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1、 专业整理分享 某公司后备人才管理制度目录一、目的2二、原则2三、职责分工2四、后备人才分类2五、核心和关键岗位梳理3六、后备人才选拔3七、后备人才培养4八、后备人才管理和使用6一、目的1、发现并培养人才，支撑公司战略实现；2、完善公司人才发展机制，培养公司人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持；3、为员工搭建职业生涯发展平台，实现公司与个人价值共赢。二、原则1、内部培养为主，外部引进为辅；2、滚动进出，活水机制；3、分类管理：关键岗位人才（专家型技术人才）和高潜力人才（综合型管理人才）同步培养。三、职责分工统分结合原则。人力资源部：作为公司后备人才管理的组织协调部门，负责人才培养规划、人
2、才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的的统筹安排；各事业部和部门：作为人才培养基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的具体实施。四、后备人才分类共划分为高潜力后备人才梯队和关键岗位后备人才梯队两大类。1、高潜力后备人才梯队：对应基层、中层、高层管理干部岗位，此类岗位工作对象围绕人，其核心是实现管理目标和领导力提升。此类后备人才培养侧重解决公司长期健康发展、基业长青的问题。2、关键岗位后备人才梯队：对应核心的管理运营、专业技术、市场营销等价值链增值的岗位，工作对象围绕事，其核心是高效高质的完成专业任务。此类后备人才培养侧重解决公司核心业务快速增长，实现中短期业绩目标的问题。五、核
3、心和关键岗位梳理1、梳理核心和关键岗位核心岗位：基层、中层、高层管理岗位均列为核心岗位，由高潜力后备人才培养后担当；关键岗位：对公司输出产品和服务的价值增值、直接影响客户需求满足、公司战略性工作重点所涉及的相关岗位，均列为关键岗位。2、根据梳理出的岗位和现岗位任职人员情况，确定后备人才职数。原则上每个核心和关键岗位均须确定第一后备人选和第二后备人选2人，特殊岗位可特殊约定。六、后备人才选拔（一）选拔原则1、工作业绩持续突出是前提条件，其中高潜力人才要求管理绩效和目标绩效要综合全面；2、一贯践行公司企业文化要求，发生违背公司文化要求的行为是底线和排除项；3、注重潜质和可塑性，挖掘支撑其业绩突出的
4、内在因素，包括动机、性格特征、心理素质等。（二）选拔条件1、工作业绩和知识经验要求知识全面，经验丰富，业绩出色，且能服众。2、关键资质通过对某公司核心文化和价值观的归纳，对候选人从“精进勤奋、达人成己、务实主动、协作创新”等几方面的践行进行鉴定。3、综合素质和潜质包括性格特征、职业倾向和心理素质等方面鉴别。（三）甄别手段1、工作业绩和知识经验通过个人提交材料分析鉴定；2、关键资质通过调查、访谈进行调查确定；3、综合素质通过公司高层一对一谈话，进行测评确定。（四）选拔程序：1、报名部门组织推荐，或由个人自荐报名，填表后提交至人力资源部。2、初选利用甄别手段对工作业绩、知识经验及关键资质进行鉴定筛
5、选，确定初选名单，报总裁审批；3、复选总裁对初选人员进行一对一面谈。4、结果公示选拔结果将通过公司内部信息平台公示，公示期5天。公示无异议后报总裁批准，各序列后备人才正式进入后备人才库。其中中高层管理干部和关键岗位中确无可选后备人才的，报总裁批准后转人力资源部实施招聘流程外部引进。七、后备人才培养（一）培养周期1、高潜力后备人才梯队：培养周期一般为半年至3年，基层岗位设定为半年，中层岗位设定为1-2年，高层管理岗位设定为2-3年；2、关键岗位后备人才梯队：培养周期一般为半年至1年，由胜任能力培养难度、所需经验积累时间等因素按专业岗位具体设定。以上培养周期遇特殊情况可以调整。（二）培养形式1、原
6、则：重实践，重实效重实践：实操为主，理论为辅，岗位实践与理论学习时间比例设定为7:3；重实效：培训效果与岗位工作、公司战略重点和难点目标相结合，阶段性述职，拿业绩说话。2、培养形式培养类别培养方式主管部门考核方式说明关键岗位高潜人才教育训练专项课程培训人力资源部培训总结及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。学历提升课程研修人力资源部提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察人力资源部提交考察报告、外训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托
7、到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高成长沙龙人力资源部提交分享总结针对人才库成员定期举行成长沙龙分享，进行经验交流与分享。书籍阅读人力资源部提交读书心得由总裁确定读书目录，通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。资格认证人力资源部提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。导师辅导一带一导师辅导人力资源部提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员或关键岗位现职人员至少带一名后备人员，同时，另一方面每一名后备人员确保有一名上级或师傅作为其职业辅导
8、人。高层面谈人力资源部提交面谈表与公司高层管理者接触，定期进行职业规划面谈行动学习在岗历练人力资源部及育人部门提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合。 轮岗实践人力资源部及育人部门在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。其中高潜力后备人才梯队课程培训规划如下表：高潜力后备人才梯队培训规划(通用技能及阶梯培养)序号培训对象培训课程课时分布考核1中层后备人才有效沟通4课时至少完成该系列的80%的课程内容（16课时）管理者胜任力素质4课时非职权影响力4课时积极心态4课时职业生涯规划4课时2高层后备
9、人才管理者角色认知4课时至少完成该系列的80%的课程内容（16课时）有效激励4课时辅导他人4课时压力管理4课时领导的艺术4课时其中阿米巴经营列为所有后备人才必须课，需要重点掌握。八、后备人才管理和使用1、归口管理高潜力后备人才梯队：由总裁直接管理，人力资源部负责具体实施。关键岗位后备人才梯队：由关键岗位所在事业部/本部门负责人直接负责管理，总裁不定期抽查培养情况。2、定期述职高潜力后备人才梯队：每月度直接向总裁述职。关键岗位后备人才梯队：每月度向关键岗位所在事业部/本部门负责人述职，总裁根据提报计划随机参加。述职内容：本期段个人培养计划完成情况，包括但不限于主要工作成果、主动性工作项目、发现问
10、题及解决方案等。3、激励措施平台激励：后备人才均享有公司职务晋升、工资晋级的优先权利。同时享有接受专业培训、外出参观考察和交流等方面的优先机会。物质激励：除现已经任职中高层管理的人员外，每名人才库中的后备人才均享受每月200元津贴，如期段评定后已经不符合后备人才要求而离开后备人才库的人员，则取消相应津贴。4、任用使用对于高潜力人才，公司通过每年淘汰现职干部中5%10%比例的不合格人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化公司干部队伍素质。5、人才流动横向流动：在高潜力后备人才和关键岗位后备人才培养的双序列之间，如在培养过程中发现需要进行序列转换的，经报总裁批准，可以进行横向流动。进出流动：进入公司的后备人才库，不是一劳永逸，如经过期段评定，确定已经不再适合继续培养的，则需剔除出后备人才队伍，产生的空缺应在1个月内经过正常程序增补完毕。 完美DOC格式
