润滑油营销策划管理

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1、,润滑油营销策划 与客户管理 张晨辉 2011.06,在快乐中 学习和提高,知识沟通,案例结合,主动参与,小组讨论,互动： 请问你带着什么问题来参加这次培训的？ 在长城润滑油的营销工作中，困扰着你和你公司最主要的是哪些问题？,什么是营销策划： 营销策划是对营销活动的设计与计划， 它贯穿于企业经营管理过程。 凡是涉及市场开拓及管理的企业经营活动都是营销策划的内容。,背景分析,确定目标,策划战术,营销活动的计划与设计,制定战略,营销策划的步骤,费用与控制,营销策划：,情景分析：包括SWOT分析,课程提要： 一、目前的现状 （一）近几年石油公司经营长城润滑油的回顾 （二）困扰大家的主要问题分析 二、

2、营销策划 （一）工业润滑油渠道、价格策划 （二）工业油终端大客户拓展策划 三、客户管理 （一）客户管理的思路 （二）任务计划与客户管理 （三）终端拓展与客户管理 （四） 经销商管理,一、目前的现状 （一）近几年石油公司经营长城润滑油的回顾 1主要成绩：销售总量增长43.6%，终端销量增长 92.3%，占有了约25%的工业油市场份额，长城品牌影响扩大，培养出一支较强的润滑油营销队伍。,2. 销售结构分析： 石油公司的终端销售 有效销售 经销商的终端销售 经销商的库存 二级经销商的非长城转换 调合厂的品牌转换 有效销售的概念： 真正的终端销售,石 油 公 司,一级经销商,二级经销商,调和厂,终端客

3、户,库存,非长城品牌销售,石油公司长城润滑油销售结构分析,有效销售,3. 困扰大家的主要问题 渠道问题 价格问题 终端问题 任务与发展问题,（二）困扰大家的主要问题分析 1.渠道、价格问题： A渠道多，价格乱 长城分公司、石油公司经营部、一级经销商、二级经销商、加油站、轻油经营部、门店等 大家都卖长城润滑油，如何卖？没有定位好； 经常出现一个终端客户有几个长城油经营单位报价竞争； 市场上长城润滑油有N个价格，石油公司仅能控制经营部的价格。,B渠道冲突油： 润滑油分公司石油公司 省石油公司省石油公司 石油公司经营部轻油线（或加油站） 石油公司经销商润滑油分公司 经销商经销商 经销商非授权经销商,

4、C经销商渠道不受管理、控制 一级经销商关系松散，不受管理 非授权经销商无法管理，窜货、假货泛滥 对经销商的终端客户不了解 经销商的价格不受控，中间渠道存货经常冲击市场,2.利润问题： 由于渠道乱、不受控、恶性竞争 市场价格经常不到位（假货、窜货、前期库存） 石油公司为保任务数量，低价销售，利润低 经销商利润低、积极性不高 做企业不讲利润是不能持久的,3.终端问题： 终端拓展缺乏区域性总体策划、组织 终端市场占有率不高，特别是大客户 经营部、经销商端拓展缓慢， 现有终端客户缺乏管理、忠诚度不高，常有流失,4.任务问题： 大家都觉得任务重，完成指标难 任务与有效销售、市场占有率相脱节 为了完成任务

5、，经常会出现非有效销售 任务与上述渠道、价格、终端等相冲突,互动： 针对上述问题，各小组讨论，你们有何对策和建议？,二、营销策划 （一）工业润滑油渠道策划 渠道是企业的命脉，渠道不通，则企业危险；渠道混乱，则企业病重。 渠道混乱，价格策略无法推行，也导致价格混乱； 企业健康的生存、发展，就要有畅通的渠道。 渠道就像修路，路修得不通畅就要赛车， 渠道需要策划。,经销商规划设置就像栽树，少了不能覆盖，密了大家都不能成长大。,1.背景分析： 长城润滑油前身是中石化各炼厂的润滑油 品牌整合 ； 原来各自为战，互为竞争； 石油公司、社会经销商原来都是他们的渠道、客户，是竞争者； 体制改革后，长城润滑油统

6、一由石油公司销售，经销商成了石油公司的渠道； 石油公司、经销商如何卖长城润滑油，没有很好策划、定位和管理。,特别是经销商都是原来移交过来的，本来就有重叠，石油公司后来又发展了一些新的经销商，重叠设置严重； 一级经销商的权利义务没有执行、监控； 二级经销商没有任何条款约束； 存货、假货、窜货造成价格长期混乱； 所有这些，整合的优势没有得到很好发挥，反而造成冲突、内耗； 只要我们针对病因，辩证施治，就能建设一个高效畅通的渠道。,2.SWTO分析 （1）石油公司经营长城润滑油的SWOT分析,（2） 经销商经营长城润滑油的SWOT分析,（3.）结论 石油公司要完成长城润滑油的销售任务，光靠石油公司自己

7、，不要经销商不行。反之，光靠经销商，石油公司自己不直销不行。 石油公司有自己的优势，经销商也有自己的优势。其优势、劣势正好互补。,2.目标 建设一个高效、受控的经销商渠道体系，长城润滑油市场份额、销量不断扩大、增长。,3.战略 “用他人之长，补自己之短”。要做大做强长城润滑油，必须利用社会经销商的力量； 润滑油市场的激烈竞争，实际上就是渠道和终端的竞争，谁掌控渠道，掌握终端，是就赢得市场。通过建设一个高效、受控的经销商渠道体系，并通过经销商管理，掌握经销商的终端市场。 “我们是通过经销商进行销售的，而不是把润滑油卖给经销商！”,4.具体做法 A.石油公司与经销商定位： 石油公司的定位：大型终端

8、客户的开发与销售、经销商的管理 经销商的定位：做终端的经销商，中、小型终端客户的开发与销售，不得做批发。 大中型界线：各地工业规模不一样，因地而定。 历史遗留客户，可以按客户群保留，也可移交。,B.经销商的设置 经销商一律都是授权经销商，都必须承担权利和义务，接受管理； 新建区域，按经销商的能力大小，划分区域的大小，区域不一定按自然行政区，一区域设一个经销商； 老区域原有老经销商，一个区域内有多个的，如符合公司要求的，继续保留，按客户群划分，叫客户群经销商。不符合要求的逐步淘汰；并按一个区域一个经销商过度。,C.运作模式 石油公司设经销商管理客户经理，负责经销商的日常管理工作，进销存监控和终端

9、拓展的督导，每周回公司参加碰头会，其余时间都在经销商公司办公，每天必须有邮件向公司主管报告工作。 经销商的月销售计划必须分解的原有客户，拓展计划要有具体拓展客户，计划进度。经销商的每月进销存明细、工作计划、总结都要报石油公司。 经销商的价格按石油公司的价格体系执行，低于价格体系的，要报石油公司批准。 石油公司月度、季度、年度计划、总结、经营分析会，经销商要参加。,5.预算与控制 预算略 控制： 在与经销商签订经销协议时，上述要求要写进条款。 石油公司要制定经销商考核标准，定期考核；优秀的给予进级；不合格的要淘汰。 石油公司派驻经销商的客户经理负责制度执行的监督工作，其业绩与经销商的业绩挂钩。,

10、案例： 国外某著名品牌润滑油公司原来在中国的润滑油销售采用分销商制，在某一行政区树立地区总经销，再由地区总经销发展二级、三级经销商。地区总经销为了完成分销任务，密集的发展二、三级销售商，各自有量的要求，没有任何条款和管理。开头，销量是上升了，接着经销商互相冲击，假货、窜货泛滥，价格不断下滑，销量也不断下滑。为此该公司痛下决心整顿渠道，重新策划。 该公司新的渠道策略是：重新划小区域，设立终端销售经销商。经销商在其负责区域内发展终端销售，不得跨区销售，不得发展二级经销商；统一执行公司的价格政策。 经销商必须符合公司标准，接受公司的条款，签订合作协议；公司对经销商派出销售代表，参与经销商的日常经营活

11、动，协作经销商的销售、拓展工作。经销商的进销存、价格、客户等都直接录入该公司系统。 自实行新的策略原来，该公司对经销商、对市场的控制力大大增强，经销商、公司的销售业绩、利润也都较大提高，都较为满意，真正做到双赢。,互动： 分析该案例有何特点，哪些值得我们借鉴的地方？,（二）工业油终端大客户拓展策划,1.背景分析（SWTO分析） 由于改革前许多省市石油公司都没有或少量经营润滑油，地市石油公司只有部分公司有经营润滑油。虽然，近几年来，在大家的努力下，石油公司的终端销售比例有了很大提高，但是，许多省市石油公司的大客户终端占有率仍然不是很高。,石油公司工业油终端大客户拓展的SWOT分析,2.目标 目标

12、该区域内大客户的市场份额，每年递增 XX %，几年后达到较大的份额，占XX %。,3.战略 按照中石化的定位，我们必须是润滑油市场的领先者，领先者必须占领市场大块市场份额，必须占领大客户市场；有了大客户市场就能掌控市场。大客户的拓展是我们的市场战略。,4.具体做法 A.对区域内的工矿企业等使用润滑油单位进行调查，收集用油单位资料，列出适合公司开发的目标大客户； B.分析大客户情况、列出年度拓展计划； C.成立XX大客户拓展项目组，确定项目组成员工作分工和计划； D.根据确定接触拜访的方式，有关人员先行拜访，了解情况； E.通过初步沟通，确定重点交流的方式，开展关键部门或人员交流，了解真正的需求

13、； F.分析该项目的根据控制点，针对控制点进行公关； G.适时开展高层拜访，公关； H.确定我方底线，谈判决策。 I.签订协议，跟踪服务。,5.预算与控制 预算（略） 控制：把握项目的进程，重点关键部门、关键人物，项目的控制点。,案例： 某省石油公司统一策划，拓展全省水电行业终端客户用油 背景：某省地处我国西南地区，水力资源非常丰富，大小水力发电机组星罗棋布，遍及全省，水力发电机组用的汽轮机油需求量很大，由于过去不够重视，长城油的占有率不高，该行业信息不灵，缺乏用油知识，用油厂家五花八门，经常出现质量事故。 某石油公司润滑油中心经调研后，觉得大有可为，把整个行业用油作为一个终端大客户拓展来策划

14、，占领该行业用油。,SWTO分析,根据分析，该项目优势、机会较多，劣势、威胁较少。 是一个好项目。,目的： 短期内拓展为行业终端客户，年增加销量XXXX吨。 战略： 增加终端销售市场份额，增加稳定客户群。通过该行业的示范作用，进而带动拓展其它行业的行业营销。,具体做法： 开展全省水电行业油调查，摸清现状编写案例，（好坏案例） 中心领导拜会省主管厅局、行业协会，得到他们的大力支持；达成共同为搞好该行业的安全用油的共识。与润滑油分公司沟通，得润滑油分公司的技术支持。 与省水电行业协会一起，举办行业用油研讨会，会上由润滑油分公司工程师讲解水电发电机组的用油知识，有关用油质量事故单位事故教训讲解，有用

15、了长城润滑油的客户介绍用油经验。通过会议学习、交流与会单位都决定要使用长城润滑油。 费用与控制 费用：该项目需要市场调研费XX、行业会议费XX、接待费XX； 控制：该项目的控制点在于做好主管厅局和行业协会的工作，样板客户的交流工作。,互动：该案例有何特点？对你公司有何启示？,三、客户管理 重要观念： 销量来自老客户用量的增加，新客户的拓展。 80%的利润来自于稳定的客户 销售额是浮在水面上的花、利润才是沉在水 底的果,公司销量的增长,来自,为什么大多数公司输在了客户管理上? 91%的企业没有长期的客户管理技术计划； 只有15%的企业正式定义了影响到他们客户管理的所有流程； 只有24%的企业对他

16、们现有客户进行了基础的价值分析 ； 59%的企业没有一个CEO级别的人对客户管理明确负责； 只有12%的企业有纲要确保CEO同广泛的客户保持定期联系。,（一）客户管理的思路 客户是企业的赖以生存的资源；没有客户就没有企业。客户管理是企业最重要的资源管理。 将客户管理列入日常的营销管理 如：计划管理、任务管理、拓展管理、客户经理管理、经销商管理；确保市场份额不断扩大，企业的销量、利润稳定增长。,（二）任务计划与客户管理 任务计划是如何下达的？ 大都是以上期销量为依据，由于上期销量包含着非有效销售，所以是不可靠，是不稳定的； 只有现有老客户的实际使用量和预期新增客户的需求量才是可靠的； 老客户用油量计划来源： 1.客户计划。让终端客户自报下期计划 2.客户档案中客户设备用油周期表测算,客户档案中客户设备用油周期表 XXX企业设备用油档案：,销售计划分解表,销量计划=老客户销量+新增客户销量 老客户的销量终端（包括经销商的终端） 新增客户销量终端（包