胜任力模型与测评.ppt

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1、胜任力模型与测评技术应用,导语 在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。 如何提升企业的核心竞争力 如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才 如何提高员工的工作绩效 如何完善和提升企业人力资源的管理水平 . 构建与组织相匹配的胜任力模型及测评体系为您提供完整的解决方案,主要内容 胜任力模型及其构建 测评技术及其应用 如何建立以胜任力为核心的测评体系 如何快速、高效构建胜任力模型及与测评 的“亲密接触”,胜任力模型及构建 胜任力 胜任力模型 胜任力模型的构建 （

2、不仅是知识的的提升，更是一种理念的更新）,胜任力的由来 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫C麦克利 兰（DavidC.McClelland）测验胜任特征而不是测验智力 （Testing competence rather than intelligence）的文章 中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预 测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功， 从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背 景优秀的人员并不一定能获得成功； 而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个人条 件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理 作出了实质性贡

3、献。,胜任力的概念 McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机美国 McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。,美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义 即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区

4、分优秀与一般绩效的个体的特 征。”,胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。,2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任 力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响 工作绩效。（特征、行为、绩效的关系） 3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测 效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个 非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义

5、的 差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称 之为胜任力。（能制定绩效好坏的标准和差异）,美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。,汉普公司 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。,美国HAY公司 素质是在既定的工作任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是

6、否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,对胜任力的两种观点 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征（Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工 作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力,特征、行为、结果之间的关系,心理特征,行为,结果,产 生,表 现,导 致,强 化,激发潜能,胜任力的

7、三个特征 1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来 的工作绩效； 2、能够区分优秀员工和一般员工； 3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。 并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜 任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力,胜任力的属性 可观察 可测量 可指导 可习得 动态性,从应用的角度看，胜任力是能够准确 的衡量员工在特定的环境下，区分一般员工 和优秀员工。完成本职工作所需包括知识、 技能等显像素质以及价值观、性格、能力倾 向、动机等深层次特征的综合要素的参数标 准。既可用特征描述，也可用行为来描述,员工素质与胜任力的区别 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B， 组织

8、环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。 A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等； D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。,胜任力要素,冰 山 模 型,海平面,知识：一个人在某一特定领域的专业知识。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的 能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 技能与能力是两个不同的概念 能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成 某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是 从知

9、识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能 的形成对能力的发展有着重要的促进作用,知识,技能,能力,自我概念 指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价 值观与自我形象。 一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督 条件下人的行为方式。 一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能 否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于 较强的自我概念,特质：个体的特性以及拥有对情境或信息的持续 反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为。如自 信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人 的意见、工作有毅力能持之以恒等等 动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行 动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物

10、，开 始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的 选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。,胜任力与绩效的关系,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,胜任力与绩效： 个人特征个人行为个人绩效,特征,行为,绩效,胜任力的类型 大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力 基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力 通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。具有普遍性,

11、什么是胜任力模型 “模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算 法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型） 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要 素结构化组合 对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland 的指导下，为美国甄选 国外服务信息官而开发的,企业为什么要建立胜任力模型 1、从核心竞争力角度来看，胜任力是推进企业构建核心竞争优 势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。 2、帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优 势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业 的经营目标，便于企业集中优势资源

12、用于最急需或对经营影响重 大的素质培训和发展； 3、可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗 位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法 与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人胜任力的提升进行激 励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。 4、胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧 密结合的一个重要工具。,胜任力模型的构建 人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。 胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同,胜任力模型构建的步骤 准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组 收

13、集数据：用BEI或其他方法 数据分析:对所收集的数据进行分析和编码 建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证,胜任力模型构建的流程和方法,根据愿景确定战略/商业目标 定义绩效标准 销售量、利润 管理风格 客户满意度等,一般经理 优秀经理 一般员工 优秀员工,BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组,访谈结果编码 调查问卷分析,确定competency项目 确定等级 描述等级,BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组,曼斯菲尔德的建模方法 曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型

14、。 美托尼特露西亚 理查兹莱普辛格著，安郭玉译：胜任-员工胜任能力模型应用手册，北京大学出版社，2004.9，P67,曼斯菲尔德两种建模方法比较,从零开始,改造一个经过验证的模型,确定个人和工作组的绩效标准,确定个人和工作组的绩效标准,确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组,确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组,采访在职人员和知情观察员,直接观察在职人员-“生活中的一天”,开发胜任力过渡分析数据，寻找主题和模式， 并且找出杰出员工和普通员工的差别,进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人 介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性,进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人 介入

15、，检验胜任力对工作的相关程度和重要性,分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据， 并以此对模型进行修改,分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据， 并以此对模型进行修改,论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与 杰出员工相关的胜任力,论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与 杰出员工相关的胜任力,从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数 据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高 绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内 的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽 然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和 具体的企业的。 改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开 始的方法相似。主要

16、的差别在于这种方法以经过验 证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进 行大量的采访和观察。,斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法 斯潘瑟（spencer）认为有三种方法可以用来建立胜任力模型 一、使用效标样本的古典研究设计（BEI） 二、是运用专家协助的短期研究设计 三、是在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩效者样本时，单一在职者与未来工作的研究 美LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD，SIGE M.SPENCER，魏梅金译：才能评鉴法，汕头大学出版社，2003.8，P113,古典工作胜任力模型设计（包括6个步骤） 定义绩效标准， 确认效标样本， 搜集资料， 分析资料、发展胜任力模型， 验证胜任力模型的有效性， 准备应用该胜任力模型。完整的胜任力模型建立 需要两到三个月的时间，视进度、行为事例访谈而 定，真正的时间约为30个工作日 这种方法最大的优点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但 是耗时长，需要