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1、战 略 管 理,王芳华 吕巍 编著,机械工业出版社,战 略 管 理,一、为什么要学习战略管理 二、如何学习战略管理,（一）要注意把握概念之间的联系与区别 （二）要注意理论联系实际，学以致用 （三）要注意将学习与研究结合起来 （四）要多做课堂笔记 （五）要多背诵记忆,三、学习战略管理的目的,（一）了解战略管理的基本概念及方法 ，掌握战略管理的基本理论 （二）了解战略管理的历史及发展趋势 （三）能够运用所学的知识为企业发展解决一些实际问题，并为自己创办企业奠定一定的基础 （四）增强几种意识,1、增强战略意识 2、增强创新意识 3、增强自强意识 4、增强忧患意识,四、关于课程学习,1.内容：理论知识
2、+案例分析+实际操作 2.考试成绩：期末60，平时40 3.前导课程：哲学、管理学、市场营销、西方经济学,五、几点要求,海 尔 集 团 的 战 略 演 变,青岛海尔集团是我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长经历了四个阶段的战略演变，即由名牌战略、多元化战略、国际化战略到全球化品牌战略。,一、19841991年：名牌战略阶段,课前案例（一）,1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入。张瑞敏在仔细分析市场后，毅然提出“创名牌、高起点”的战略，在收集和比较国外30多家企业技术资料
3、基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。,为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，就责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布他和所有的管理人员全部受罚。从此，“质量是企业的生命”、“质量高于利润”、“只有一等品，没有二等品、三等品”，就成了海尔人贯彻名牌战略的经营理念。（此前也有人提出砸冰箱，职工没同意）,经过建立健全严格的质量管理制度，1985年，以“青岛利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。1989年，在其它冰箱因滞销而纷纷降价之际
4、，海尔却将自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。此后，海尔的冰箱以及其它家电产品一直突出高质量、优服务理念，从不低价促销。,二、19921998年：多元化战略阶段,在创出名牌、壮大实力之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，只有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。于是，海尔逐步采用兼并收购和合资的办法实行多元化战略。,1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器公司，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希岛实业公司60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔公司；同
5、年8月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（如电熨斗）市场。,1997年9月，海尔正式宣布从“白色”家电领域跨入“黑色”家电领域，并向市场推出“探路者“系列大屏幕彩电。此后，海尔先后兼并了杭州西湖电视机厂和黄山电视机厂，着力推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩电，并加快数字化彩电的开发步伐。 1998年，海尔又宣布进军“米色”家电电脑。这就跨出了家电行业而进入高科技电子行业，既执行同心多元化战略，又执行复合多元化战略。,三、19992005年：国际化战略阶段,1990年，海尔冰箱开始出口；1995年，洗衣机开始出口；1996年，海尔莎保罗有限公司在印度尼西亚的雅加达正式成立。这些说明海尔的国际化战
6、略起步较早，但由于当时公司实力有限，海尔的主要精力仍然放在国内。,随着公司实力的增强，海尔从1999年起大举向国外扩展。年初开始建设大规模的出口家电生产基地，4月在美国南卡罗莱纳洲建厂，此后在欧洲、亚洲、非洲、大洋洲等地大量设立销售网点或生产厂，以高质量、优服务的产品赢得了广大市场。张瑞敏的设想是，海尔推行国际化战略，要做到“3个1/3”，即公司的销售额有1/3来自国内生产国内销售，1/3来自国内生产国外销售，1/3来自国外生产国外销售。这一设想正在逐步实现。,四、2006年至今：全球化品牌战略阶段,为了适应全球经济一体化的形式，创建全球范围内的品牌，海尔进一步提出“三位一体本土化”的方针，即
7、在一个国家内设立设计中心、营销中心和制造厂，联手创造本土化的海尔品牌，增强产品竞争力，与用户、分销商和供应商分享利润，实现持续发展。,1999年4月，海尔在美国南卡罗莱纳洲建厂，就意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约。2001年6月，海尔并购了意大利迈尼益蒂冰箱厂，加上在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，就实现了在欧洲的“三位一体本土化”经营。 2007年1月，海尔收购了印度一家冰箱厂，同年4月又在泰国收购了原属日本三洋公司的一家冰箱厂，这就为在这两个国家实现“三位一体本土化”方针打下来坚实的基础。 通过上述四阶段的战略演变
8、，海尔已发展成为一个庞大的跨国企业集团，2007年全球员工总数超过5万人，实现全球营业额1180亿元。其中，青岛的出口家电基地2007年度产品销售收入达275亿元，出口创汇从1999年的1.3亿美元增长到2007年的21.6亿美元。2013年达到1630亿元。,课前案例（二）,请根据以上资料分析、判断，6年之后，谁兼并谁。,请根据以上资料分析、判断，6年之后，谁兼并谁。,（2000年资料）,请根据以上资料分析、判断，6年之后，谁兼并谁。,第一章 战略管理导论,学习目标：,关键术语,1.描述战略管理的产生和发展历程。 2.了解战略管理定义，探讨战略意图和战略使命。 3.分析战略管理层次。 4.解
9、释战略管理的过程。 5.掌握利益相关者定义及三大主要利益相关集团对组织的影响力。 6.探讨危机时代战略管理面临的主要挑战。,战略 战略管理 战略意图 战略使命 核心能力 利益相关者,.战略管理的产生与发展,1.1.1.1管理-历史的回顾,1.1.1战略管理的产生,从管理的历史来看分为三个阶段,一是生产管理阶段 其特点是“卖方市场”为主导，主要考虑生产效率问题。 二是经营管理阶段 其特点是“买方市场”为主导，主要考虑的是如何实现利润最大化。 三是战略管理阶段 其特点是更好地满足顾客的需求，主要考虑的是企业的持续、长远发展。,1.1.1.2时代的抉择：战略管理呼之欲出,今天已是一个“战略制胜”的时
10、代,1.1.1.3社会经济发展需要战略管理,一、企业的规模日益壮大 二、企业与社会的联系更紧密，尤其是跨国公司的作用日益重要。“富可敌国”跨国公司的战略使其能利用全球资源，起到国家发动战争的目的。 三、企业发展已从专业化向多元化转变，不少企业已从多元化转向专业化。 四、企业的竞争日趋激烈，而有战略的企业在竞争中多数都处于有利地位。 五、企业所面临的环境更加复杂多变。,1.1.2战略管理在西方的发展,一、20世纪60年代战略管理的兴起； 二、20世纪70年代战略管理的热潮； 三、20世纪80年代战略管理的回落； 四、20世纪90年代至21世纪初战略管理重振。,战略管理发展的趋势,1.战略管理的研
11、究注重从实践中探索、提升； 2.重视物质要素与精神要素的相互作用； 3.兼顾“整体面”和“个案论证”分析方法的应用； 4.注重对培育“优秀战略”的研究。,1.1.3战略管理在现代中国的发展,一、初创时期（20世纪80年代初）处于模仿和探索的过程； 二、推进时期（20世纪80年代中期）理论研究涉及各个领域； 三、发展时期（20世纪80年代后期）企业开始重视战略管理； 四、实践时期（20世纪90年代初）认识到战略管理的重要性和迫切性，并运用到企业中去。,1.2战略管理的内涵,1.2.1战略的定义,战略：是指某行为主体对其希望达到的目的所做的整体性、长远性的谋划。 企业战略:是指企业根据外部环境和内
12、部条件，为实现长期、稳定发展的目标而进行的总体谋划。,1.2.2企业战略的特征,1.全局性（总体性）这是最根本特征，是指企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，追求企业的总体效益。 2.长远性 是指企业为了谋求长远利益而对企业战略目标的总体规划。 3.纲领性 是指企业对未来发展目标的一种粗线条设计。 4.创新性 企业战略主要考虑如何在竞争中处于有利地位。 5.竞争性 既要竞争，又要合作，企业的经营之道是什么？“互利双赢”。,6.风险性 主要来自几个方面:,一是外部环境的动态性。“金融危机”使多数企业被迫调整战略。 二是内部条件的复杂性。 三是理论往往落后于实践。“实践出真知”。 四是
13、过于注重企业整体行动的协调性，很容易形成僵化的“团体思维”。,1.2.3战略与战术、策略的关系,战略与战术是辨证的关系，既有联系，又有区别，战略是指企业对达到战略目标的途径与手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。,联系：1.是全局和局部的关系； 2.战略是战术的灵魂，而战术是战略的深化或细化.,区别：1.战略注重管理的全局性，而战术则注重管理的某个环节； 2.战略注重组织（企业）与社会的关系，而战术则着眼于组织内部； 3.战略注重谋略，战术注重规范； 4.战略多用忧患意识激励员工，而战术注重物质财富奖励员工。,策略是为战略服务的。,1.2.4战略管理的定义,广义的以安索夫为
14、代表，是指运用战略对整个企业进行管理。 狭义的以斯坦纳为代表，是指对企业战略的制定实施，评价进行管理。学者持此观点占主流。,1.2.5战略管理的构成要素,主要由产品与市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用构成，如产生合力则能成为企业共同的经营主线。,1.2.5.1产品与市场范围,是指企业所生产的产品和竞争所在的市场领域。也就是企业生产的产品在市场上属于什么行业，即“我是谁，我做什么行当”。如化工行业分为化肥、纯碱等。,1.2.5.2增长向量,是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。即“我将走向何方”，其中市场渗透、产品开发、市场开发的经营主线是明晰的，而多种经营则不明晰。,1.2.5.3
15、竞争优势,是指在特定的产品与市场领域中。企业比竞争对手相比拥有的优势或条件。“尺有所短，寸有所长”，每一个企业都有自己的“比较优势”，“我有什么优势”。,1.2.5.4协调作用,是指企业内部联合协作能达到的效果，即“我应该怎样做”。,如果使用得当，则产生1+12的效果；即企业各经营单位联合产生的效益要大于各经营单位独立经营所创造的效益总和。 如果协同作用使用不当，则会产生负的协同作用，即1+12的结果。 “心往一处想，劲往一处使”才能产生协同作用，但有些观点是不利于协同的，如:1.各人自扫门前雪；2.多一事不如少一事；3.三个和尚没水喝。,1.3战略管理层次,企业战略管理是一种层次化的管理，即
16、需要对企业内部各个层次的战略制定、实施和评价进行管理。,1.3.1公司层战略（其主要目的是投资收益率最大化）,是企业最高层指导、控制整个企业一切活动的最高行动纲领。主要包括：1.我们应该做什么业务？2.我们怎样去做？,1.3.2业务层战略（其主要目的是市场占有率与利润最大化）,是指在公司战略的指导下经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。,1.3.3职能层战略（其目的是为公司战略提供优质服务）,是为贯彻、实施总体战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,1.4战略管理过程,主要包括战略分析、战略选择、战略实施与控制。,1.4.1企业战略的形成,是指公司对内外环境的分析研究，以找出市场的机遇与威胁，并结合企业内部的资源、能力对企业发展进行总体谋划。,1.4.1.1企业内外部环境分析,分析外部环境是为了寻求市场机会，避免市场威胁，而分析内部环境因素则是为了发现优势，避免劣势。,1.4.1.2确定企业愿景,愿景是指管理层为企业描绘的发展蓝图，说通俗点，愿景重在说明企业是干什么的，是什么样的。,苏宁：科技苏宁，智慧服务，成为世界级
