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1、 第 1 页 关键前期决策：创意的产生、 概念开发和市场定位 本书的第一部分向读者介绍了新产品技术开发过程，并着 重研究了此过程中的“关键前期决策” 。这个前期决策之所以“关键”是由于它在很大程度上决定 了此过程中其他步骤的处理方式及其效用。 在第一章中，新技术和新产品开发过程是按其生命周期来讨 论的。在此介绍性的一章里，提出了成为本书构架和产品开发周 期主要阶段基础的逻辑关系。第一章里还提出了本书内容排列的 理论基础和对本书的各章的概述。 第二章中，阿尔伯特 鲁宾斯坦教授提出了新产品开发周期 中起着关键作用的初始阶段：创意的产生。新产品的质量及其市 场成功倚仗于初始阶段中产生的创意的质量和创
2、新性。在本章里 对创意产生过程中的关键组织作用进行了论述。内部企业家地位 ，集中或开放的研发、功能不同的群体间合作 的作用以及新产品外购或内部开发的恰当使用都将予以讨论。最 第一部分 第 2 页 重要的是，本章提出了如何激发全新创意以及如何管理创意发展 的问题。 阿色克 古普塔教授在第三章提出新产品概念开发的关键问 题，这个产品概念是通过将初始技术创意与顾客的需要和需求联 系起来而形成的。因此，在此周期中的概念开发阶段，必须做出 关键决策将新产品开发失败的可能性降到最低限度。古普塔提出 几种市场研究技术，这些技术可用于评估顾客需求以及按顾客的 需求而定制产品概念。这包括在备选产品概念中进行选择
3、的组合 的分析方法（使用，以评价客户对与竞争产品 相关的产品概念认识为目的的理解定位，以及为概念开发和测试 而集中多个团队的使用。 在古普塔教授于第三章所提出观点的基础上迪，安东尼奥 白白尼德特教授在第四章中重点研究目标市场的定位。迪尼德 特教授讨论了用户需求的重要性并重点讲述了筛选新产品概念的 方法论。接下来他讨论了产品样机开发、样机使用测试以及预测 试营销，根据其潜在的应用而提出和讨论了预测试销模型（如 。有了来自这和种测试的 顾客反馈信息，就可在大规模生产之前来完成产品的改进。 第 3 页 丹尼尔舍曼舒德尔 阿拉巴马州罕茨维尔大学 一、挑战 新技术、新产品和新服务是当今世界发展的动力源泉
4、，它们 能够创造就业机会、经济增长、高标准和高质量的生活水平以促 进世界的发展。我们每天的生活得益于百余种十年前闻所未闻的 产品和服务，它们在我们的日常工作、生活中十分常见，以致我 们几乎想不到当时发明这些东西是多么得困难。 新技术、新产品和新服务的成功开发给当今世界各国的经理 人带来了一个巨大的挑战，它无疑也将继续成为未来经理人所要 面对的巨大挑战。这个挑战可简单地描述为：如何在适当的时间 和采取经济的方式将技术转化为有用的产品和服务。这个挑战从 来就是不容易对付的。一些国家的某些拥有技术的企业，在一段 时期里对付这种挑战的能力会比其他企业要强得多。没人敢说他 们总是成功者，其中部分原因就是
5、因为这种挑战是动态变化的。 它会随着技术、人、文化、过程、企业、群体、顾客、产品、知 识以及过去的经验这一系列几乎无穷尽的变量的变化而产生 变化。这种挑战几乎超越了即便是最好的经验和知识曲线。然 而，在所有这些不断变化的挑战中，有个思路一直持续地发挥着 第 一 章 绪 论 第 4 页 作用，这就是必然存在着一些基础性可用于指导有效管理新技术 发展的最佳经验、规律和理论。本书正是要将那些经验、规律和 理论作为研究重点。 二、管理新技术新产品开发过程 用“新技术新产品开发过程”一词似乎过于简单了，因为 好像有个通用的成功过程似的，实际上并非如此。在成功地将技 术从产生到最终运用到客户环境里的过程中
6、，有个被普遍认可的 模式。这个阶梯式变化的过程示于图中。图形中的这个模式 是对包涵许多其他步骤及其相互影响的更为详细过程的汇总，重 要的选择决策取决于所有这些步骤。这些决策经常涉及到不可避 免的企业资源短缺，作决策的企业及经理人的职业生涯面临的主 要风险。但对于那些成功者来说，相当的资金和个人收益是必需 的。 研究和经验已反复地证明了，对于多数新技术的成功开发来 说，按图所示的大致过程发展是十分重要的。然而，此模型 中有许多成功变量，它们必然随着技术、客户和许多其他因素的 属性变化而变化。对经理人的挑战就是要理解图中的模式里 的变化何时是适当的。例如，图中的许多步骤需要花费时间和资 源。资源必
7、然总是稀缺的，而时间就是金钱。什么时候可以绕过 这些步骤中的某些部分呢？概念测试是个完美的例子。由于测试 的花销是十分昂贵的，也是耗时的、不易设计的，并由此易于产 生不完整的效果，所以就存在着一种强烈欲望使概念直接转化为 产品。关于最佳试验战略的问题答案有赖于许多变量。所有这些 问题应涉及到对各种行为的风险与价值之间的矛盾关系、收益与 亏损的详细分析。 第 5 页 另一个常见的变化是通过加速一些步骤和或合并相邻步骤 的方式来压缩整个新技术开发过程。在当今快速发展的全球经济 中通过整个过程中，开发周期的缩短（缩短图的时间）已成 为一种主要的追求方式。现已有了一些用以压缩整个过程中各个 步骤的方法
8、（例如，应用多余资源、将一些工作转包给供应商、 使用质量管理方法，以及通过并行的方式来缩减一些步骤）。举 例来说，三维图像、虚拟现实、立体成形术以及其他计算机技术 均可以用于将概念开发与市场测试结合起来。立体成形术可用于 用户在场的情况下，将一个草图开发出产品的工作原件，在设计 过程中及时地征求和整合了用户的观点和思路。虚拟现实技术使 用户通过利用产品现实的计算机模型，在超现实但仿真的环境中 获得亲身经历。这些步骤应如何加速，上述方式何时应该得到使 用呢？答案是这些技术在各自特定条件下，的成本一效用以及使 用这些技术过程中的风险一收益因素。 三、本书的写作重点和起因：技术管理运动 本书的重点为
9、图中描述的过程。书中详细介绍了图中总 结的几个过程，讨论了支配这些过程的许多因素，并为每个过程 提供了最好的管理运作方法。本书就决定哪些过程是非常重要 的，哪些过程应当给以重视，以及何时可以省略掉一些过程，提 出了比较粗略的衡量方法、对策及程序。书中讨论了图中所 述过程的诸多变化，并为不同的环境设计了所需的最佳过程。本 书还讨论了在此过程中风险一资源的各种选择（何时检测，何时 可以跳过一些过程，等等）。现实世界中的案例和企业经验贯穿 全书，用以说明基本规律和概念。本书的写作目的是为了使读者 对新技术新产品开发管理的新兴范例有一个更好的了解。更好 第 6 页 图阶梯型新技术开发周期图 的了解就意
10、味着更好地管理新技术新产品的开发过程。而更好 的管理就意味着在这一过程中获得更高的效率，从而获得质量更 佳的产出 （产品和服务） 。 本书是技术管理运动的一部分，这一运动是应现代技术的要 第 7 页 求而产生的。现代技术会沿着它们既定的趋势而继续发展。它们 将显示日益增加的复杂性，涵盖多元化的科学和学科，创造诸多 不确定的事物，拥有多元文化的起源，展示许多外生性，并与其 他技术有着复杂的临界面。传统的和经典的管理理论难以应付如 此复杂的局面，我们需要新的管理理念。近年来，这种需要已为 政府、学术界和工业界中的学者和创业者所认识。他们共同努 力，最终导致了管理理论的修正运动（。这 种新。目前，通
11、兴的运动被称为技术管理运动（ 过调查、研究最好的实践活动以及现实世界中的实验活动，并以 传统的管理理念为经验依据，技术管理运动正在朝着有效管理未 来技术的方向而发展。新技术新产品开发范例是技术管理运动 的一个组成部分。 由于技术管理运动和新技术新产品开发范例还只是新兴事 物，因此本书必然采取折衷的态度。读者会发现所有的章节都囊 括了理论、概念、已得到验证的实践、比较粗略的方法和为有效 管理而提出的建议，其中的重点是工业新产品。但是，书中淡化 了工业产品和消费产品的区别（例如个人计算机）。因此，读者 会发现许多概念和案例都是交叉的。也就是说，从中获得的教益 同等地适用于工业场合和消费场合。各章均
12、代表了当今国际上专 家们对新技术新产品开发过程中每一过程的最新思想动态。正 如一个人期望从不同的专家那里得到不同的东西一样，写作风格 和方法上的差异在各章中都有所表现。之所以保留这些差异，正 是为了展示一门新兴学科的客观现实性。读者还会发现：本书使 用的术语“技术”、“产品”和“服务”几乎是可以互换的。事实 上，对于产品和服务来说，新技术开发过程的实施方式是有一些 重要的区别的。这些区别在不同的章节中都会有所体现。读者还 第 8 页 应当注意：这里所使用的新技术开发过程的静态图形（例如，图 中描述的线性分段过程）仅仅是为了便于我们对新技术开发 过程进行分析。实际上，许多回路、正反馈和其他的动态
13、现象常 常出现于此过程的所有步骤中。必须指出的一点是：对于一些企 业来说，成功的新技术新产品开发过程可中所示以不在图 的最后一个过程达到最高点。例如，一些技术可以在他们的理论 开发的结束阶段被成功地出售或进行特许经营。或者他们的生产 过程可以被其他的开发商购买。一些组织的运营目的就是为其他 组织开发、销售想法，而后者就将这些点子运用在他们更进一步 的开发阶段之中。 本书仅限于讨论一般的新技术新产品开发过程以及一些更 常见的变化，并提出改进这些过程的建议。本书不可能覆盖这一 过程的所有变化，也不可能针对每一过程都提出建议。我们希 望：每一位读者都将找到适用于他或她自己领域的东西，都能够 充分运用
14、类推的方法来考虑使用本书所提供的素材。 四、本书各章工作流程的理论基础 表展示了本书各章排列顺序的理论基础。本书根据与图 中主题的密切程度将这些章节划分为三大部分。第一部分包 括第一章到第四章，这几章概括地描述了图所示的新技术 新产品开发过程，讨论了开发过程中“关键前期决策”部分中的 三个步骤（创意的产生、概念的开发和市场定位）。这些功能对 于其余部分来说具有决定性作用，而这些其余部分的结果将在很 大程度上决定技术周期。新技术开发经理们经常把这个“前期决 策”称为“模糊前期决策”，这是因为他们在对产品和市场做初 步决策时，遇到了相当大的不确定性，而这些产品和市场对于确 第 9 页 定此过程中其
15、余步骤的发展方向是十分重要的。 章 表节 计 划 新技术新产品开发期 本章主要讨论的内注：容。 本书的第二部分包括第五章到第八章。这几章讨论了新技术 第 1 0 页 新产品开发过程的决策实施部分。在这一部分中，在前期决策 部分所做出的决策得到执行并得以完成。将“关键前期决策”和 实施行为结为一组，并不意味着在暗示决策不是此过程中实施部 分的主体。管理决策是本中开发过程书的核心，而且它是图 各步骤的主要难点。相反，“关键前期决策”部分与实施部分的 差别只是重点不同，“前期决策”行为为后面的实施行为打下了 基础。这些实施行为包括执行现有产品开发及生产、开发新产品 以及为其服务和为下一步活动做准备，
16、以上活动将在第五章到第 八章中进行讨论（参看表 本书的第三部分包括第九章到第十一章。这几章讨论了在新 技术新产品开发过程中的几个关键问题，开发过程中表现出的 发展趋势以及未来研究方向。之所以要包括这几章，是因为图 中描述的和本书第一、第二部分讨论的开发过程正经历着某 些演化过程。虽然图中的周期模型是很精确和相关的，但全 球经济的到来、复杂的新技术的快速出现，以及管理理论的不断 修正导致了开发周期管理的变化。因此，第三部分的内容就是提 醒读者要注意如图所示与开发过程有关的那些不断出现的新 范畴和对远景的展望。 五、对本书各章的总览 如表所示，第二章就有关新技术新产品开发过程的前 期工作（本书第一部分）作了讨论。此章介绍了开发过程的第一 步：创意的产生。像其他任何过程一样，一项新技术或新产品开 发的最终成果很大程度上取决于其起源。已开发的技术最终能否 转让和被认可也将取决于其起源的由来与质量。对初始创意的重 视与不断改进在整个开发过程中是至关重要的。 第 1 1 页 本章中，鲁宾斯坦教授基于其多年的研究、咨询工作和个人 经验所得，为读者讲述了很多颇
