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1、项目管理,张斌 博士 PMBOK第四版中文版译者 国家外专局特聘项目管理专家 清华大学、浙江大学MBA课程特聘教授 华为大学客座教授 美国项目管理协会OPM3全球专家委员会董事成员,思考,C. 哪一个行业的企业在学习项目管理？,D. 哪一个层次的管理者在学习项目管理？,E. 项目管理和工商管理有什么区别,A. 哪个国家的项目最多？,B. 哪一个类型的企业在学习项目管理？,F. 项目管理对个人和组织有什么意义,如何用一句话来概括项目管理的学习内容,组织过程资产（ Organizational Process Assets）,组织进行工作的过程与程序：模板、准则 Organizations pro
2、cesses and procedures 组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库 Organizational corporate knowledge base for storing and retrieving information,项目管理过程质量好坏的检查清单（部分）,工作说明书（SOW） 项目成功的评审标准（Success Criteria） 组织结构图（Organization Chart） 职责分配矩阵（RAM） 工作分解结构（WBS） 进度估算和基准（Schedule Baseline） 成本估算和基准（Cost Baseline） 每周项目状态报告（Status Rep
3、orts） 风险识别和缓解计划（Risk Management Plan） 变更控制计划（Change Control Plan） 项目后评审和经验教训报告（Lessons Learned）,好的项目两个过程的基本要求,项目的两个过程： 创造产品的过程和项目管理的过程 项目从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠和相互作用中同时并进。 一方面是随项目进程在各个阶段持续不断的交付成果创造产品的过程 一方面进行项目管理项目管理的过程,两个过程的产品,创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成果和中间产品，这些成果的积累最终形成项目的交付成果。 项目管理过程伴随不断交付产品成果的项目阶段也同时交付项目
4、管理产品。如：项目范围确定、工作梳理、变更控制文件和记录、交付产品记录单、会议记录等。 项目管理成果：按时、预算以内，符合品质需要和干系人要求等。,过程有效性的验证工具：审计,麦肯锡的忠告,著名咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支持工具的情况下，很难控制项目。,项目管理的四个层次,装修的WBS,家庭装修,设施,结构,墙体,地板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,项目管理发展的三个阶段,一是古代经验项目管理阶段，在
5、这个阶段项目实施的目标是完成任务，如埃及金字塔、长城等； 二是近代科学项目管理阶段，在这个阶段着重强调项目的管理技术，实现项目的三大目标（时间、成本、质量），例如阿波罗登月计划； 三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶段，项目管理除了实现三大目标，也要强调面向市场和竞争，采用人本管理的思想及柔性管理，注重顾客的需求，平衡项目所有干系人的利益和满意度，涉及管理的各个层面。,项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系,工作总可以分为 （Operation），或 者 （Project）。 为企业带来价值 则为企业带来提升价值的能力,什么是项目,请判断以下哪些是项目？,找对象,1,举行婚礼,2,设
6、备保养,3,设备大修,4,项目管理体系建设,5,项目管理人才培养,6,管理能力提升,7,项目和日常运作的关系,项目管理的理论基础二：企业的“管理地图”,项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。 所以，企业的“管理地图”通常分为： 管理（Strategic Management） 管理（Project Management） 管理（Operation Management）,企业的“管理地图”,企业的“管理地图”中的项目管理层次,项目群与项目群管理 Program Management,协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法
7、获得的效益和控制,项目组合与项目组合管理 Portfolio Management,项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现,子项目 Subproject,一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理,项目的不同管理层次,项目组合、项目群和单个项目的关系,项目组合管理的过程框架（14个过程）,项目集管理的过程（47个）,单个项目管理的流程（42个过程）,范围定义,活动定义,活动排序,活动工期估算,制定进度表,创建WBS,活动资源估算,风险管理计划,成本估算,成本预算,制定项目计划,识别干系人,风险应对计划,定量风险分析,定性风险分析,质量
8、规划,风险识别,HR规划,沟通规划,执行项目计划,团队建设,信息发布,采购实施,绩效报告,整体变更控制,范围控制,采购管理,范围核实,风险监控,采购规划,采购结束,项目结束,质量保证,启动,计划,执行,控制,收尾,制定项目章程,需求收集,监控项目计划,进度控制,成本控制,质量控制,团队组建,团队管理,管理干系人期望,公司内各层次项目管理的流程关系图,公司项目管理能力提升的五个层次,项目成功的要素,项目管理（个人）能力培养,领导力,影响力,沟通协调,计划分解,绩效分析,风险管理,个人项目管理成长路径,英雄（出业绩）,教练（培养人）,经理（出方法）,领袖（定战略）,项目管理（个人）成长路径,企业级
9、项目管理体系的建立和实施,有好过程 持续产生好结果,企业管理能力提升轨迹,总结经验教训,没有好过程 偶尔有好结果,没有好过程 不断有好结果,有好过程 偶尔有不好结果,完善过程资产,建立流程规范,明确体系方法,追求持续改进,项目管理（企业）发展路径,项目管理的三维知识体系结构示意图,什么是项目,基础概念,什么是项目管理,什么是项目利害干系人,项目群、项目组合,基础概念,A temporary endeavor undertaken to create a unique product(s) or service,时间、人力、资源、成本、质量上的限制,在一段时间内为完成某一独特的产品或提供 独特的
10、服务所进行一次性努力的过程,项目的定义,项目定义的3特征,时间性：确定的期限（Temporary）,项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的,目标性：独特的产品服务（Unique Products, Services）,古希腊语：不可能两次趟过同一条河 重复部件的存在，不影响项目的独特本质,复杂性：渐进明细（Progressive Elaboration）,根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划 区别于范围潜变（Scope Creep）,“凡事皆项目”的本质,只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。 无论在项目型的组织，还是在运营型的组织，都存在各种各样的目标和过程，也就必然存在项目。 项目管
11、理从本质来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 从这个意义上讲，项目管理也具有普遍性。,项目计划的三种形式,概念性计划：通常称为自上而下的计划 详细计划：通常称为自下而上的计划 滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的计划,什么是项目管理,在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求； 其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。,项 目 管 理 定 义,在相互冲突的要求中寻求合理的平衡,识别需求：项目干系人,权衡关系：STCQ，不同干系人,确定目标：清晰可实现的目标,满足期望：项目干系人的利益,1,3,2,4,利害干系人的定义,利害干系人包括这样的个人
12、和组织，他们或者积极参与该项工作，或者其利益在工作中或者成功受到积极或消极影响,猜一猜：企业的六类利害干系人,第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。 第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。 第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。 第四种人给企业货物或服务，从企业拿走钱 第五种人给企业钱，从企业拿走货物和服务。 第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么。,常见的项目干系人,正确评估干系人的影响力,这是一种重要的沟通技能 在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）不过是权力的基础之一。 其他重要
13、的权力基础还包括重要信息和对信息渠道的控制； 对有形资源（如资金、机器设备和人力）的掌控； 能体现个人某方面特长的工作履历； 个人的品质（例如精力旺盛、才智过人和处理人际关系的成熟度）； 以及和重要人物保持良好关系（指示性权力）,干系人管理的步骤,Identification of stakeholder：识别干系人：识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用。 Priority of Stakeholders：干系人优先级排序:按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定 Maintaining Engagement：获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会
14、议、报告、活动）机制管理干系人 Maintaining the Currency of the Stakeholder Community：动态管理和维持干系人的变化,项目干系人影响图,强影响力,弱影响力,强烈支持,强烈反对,第一象限 对策：继续保持获得他们支持,第三象限,第四象限 对策：努力转变以获取他们支持,第二、三象限 对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力,第一条坐标轴：项目管理九个知识领域,在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域,基准计划,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源,采购管理,沟通管理,整
15、体管理,风险管理,资源的协调、优化配置,一致性和完整性,防患于未然和应变,九个知识领域的层次,第二条坐标轴：项目的生命周期,启动,实施,成本和人力,投入水平,开始,收尾,结束,时间,计划,与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果,阶段化便于控制管理,1,一个项目往往可划分成若干个项目阶段 阶段划分的越细，说明控制越严密,生命周期是全体阶段的集合,2,可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果,生命周期以可交付成果的划分做为标志,3,项目阶段和里程碑,1,启动,2,4,3,计 划,实 施,收尾,批准可研,项目交接,项目完工,批准计划,资源,时间,在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项
16、目的进展，在项目收尾时又迅速降低,1,在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高,2,项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低,3,随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加 阶段划分和可交付成果验证的重要性,生命周期的特性,项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化,项目生命周期示例1,生命周期示例,立项决策阶段 立项建议 可行性研究,设计采购阶段 初步设计 采购/合同 施工图设计,施工控制阶段 施工招投标 项目建设 随工验收 施工配合,竣工验收阶段 交工验收 结算 初步验收 决算、终验,满负荷运行,安装实质
