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1、X公司的案例分析,第二小组,X公司绩效现状,作为创立初期营销业绩不断提升的X保健品公司，在市场走向成熟期时却遭遇销售额直线下降、门店经理和员工纷纷离职的问题。 从案例给予的信息中，我们初步得出在X公司绩效方案设计中存在着以下问题：没有形成一套完整的绩效管理体系，考核指标不健全，考核主体和考核周期不明确，对销售人员考核标准单一，执行力欠缺等。,X公司绩效方案分析,战略层次方面 运营和执行层次方面,战略层次方面,X公司在创立初期没有形成一套完整的绩效管理体系。一套完整的绩效方案的设计应该涵盖绩效管理的全过程，包括绩效目标设定、过程监控、绩效考评和绩效反馈，并循环往复。,战略层次方面,X企业最初提出
2、的“创富计划”只是一种激励计划，并不算是企业的绩效目标。后期的“门店销售冠军进董事会”和“360度绩效考核和管理体系”也只是强调一种奖惩机制、激励机制、绩效评价，没有完整有效的绩效评估、反馈和调整。 建立完整的战略性绩效管理体系，是X公司的当务之急，在公司设计绩效方案时就要特别注意。,战略层次方面,构建绩效目标 沟通与反馈 建立组织保障,构建绩效目标,绩效目标是企业战略目标落地的载体，公司创立初期制定的“创富计划”似乎给员工传达了一种这样的信息“员工的绩效目标就是创造更多的个人财富”，这样的目标与企业初期的发展战略目标并不是一致的，所以整个组织的绩效和个人的绩效无法得到同步提升。因此我们要将战
3、略目标和企业的绩效目标结合起来。,构建绩效目标,X公司创立初期，企业的战略为以抢占市场份额为中心的扩张型战略，所以，此时的员工以提升销售额和创造更多的个人财富为目标，与企业的战略目标大致是一致的，所以对企业来说，创立初期取得了一定的成功。但是随着外部市场的不断饱和，竞争越来越激烈，企业的战略应该有所转变，员工和门店经理的绩效目标也应有所改变。,沟通与反馈,X公司为家族式的营销公司，经营模式为直营店和特许加盟。一定程度上来说，企业与员工之间的沟通并不是十分的便利，但是绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进。X公司需要上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。这有利于将所有工作都围绕着提高整体绩
4、效展开，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。,沟通与反馈,在公司设计绩效方案时，需要注意公司整体、各组织功能单位和员工这三方的关系，采用多层次的绩效管理，增加沟通与反馈，合理协调企业各个层次在战略实现中的作用。,建立组织保障,建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况进行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行，定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。,运营和执行层次方面,X公司后来开始采用了“360度绩效考核和管理体系”，但是由于
5、关键岗位人力资源的缺乏、执行力的欠缺和这个考核体系本身所存在的缺陷，使得X公司的绩效方案没有发挥原本应有的作用。 公司逐渐出现员工积极性下降、员工离职率上升等状况，整个绩效评估体系只能用相对混乱、重点不明和针对性不强来形容。整个这一时期的人员流动率奇高，甚至出现门店经理不辞而别的情况。,运营和执行层次方面,360度绩效考核体系 建立有效的绩效考核体系 组织保障 准确、有效、合理利用信息,360度绩效考核体系,从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。 处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明
6、确，且企业规模较小，不适合使用360度绩效考评；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评。综上所述，“360绩效考核体系”对于X公司来说并不是特别适合。,建立有效的绩效考核体系,360度是通过员工自己、上司、直接部属、同仁同事以及顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，包括：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。 如果对每位员工都进行360度绩效考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面
7、的评价来源难以寻找，因此360绩效考评一般是用于企业的中高层人员。,建立有效的绩效考核体系,对于X公司而言，直营店和特许加盟的门店经理和员工的数量所占比例更大，针对这类员工，似乎需要引入一些新的绩效考核指标来辅佐360度绩效考核使X公司的绩效考核体系更加公正、完善、有效。在这里，我们可以参考一下平衡记分卡的四个维度：,建立有效的绩效考核体系,建立有效的绩效考核体系,基于平衡记分卡的四个方面，我们进一步确立了这四个方面的关键绩效指标，用于公司的绩效考核。这样的绩效评估体系具有针对性，也避免了重点不明等问题，同时还有利于解决公司混乱的财务报告体系和管理体系，对人员的流失状况也有了比较清楚的掌握。,
8、建立有效的绩效考核体系,组织保障,X公司虽然建立了绩效评估体系，也制定了一些绩效方案，但是在实施过程中，出现了很大的问题。最突出的问题就是绩效管理体系经常发生变化，承诺的奖励会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责的因素而更改，这对于提高员工积极性来说是致命的。正是由于X公司缺乏一个组织对绩效进行管理和监督，而李先生本人无法对既定的绩效体系保障，所以公司绩效一片混乱。,组织保障,我们可以试着成立一个绩效管理委员会和绩效日常管理小组，来明确绩效管理过程中的管理角色和权责定位，以保证绩效管理工作的有效开展。例如把绩效管理委员会作为最高权力机构，由公司总部领导、公司总部绩效经理、直营店和加盟店经理组
9、成。绩效日常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。,准确、有效、合理利用信息,从信息论的角度看, 在绩效管理的过程中, 面对大量的、庞杂的信息流, 如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息, 那么评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制, 绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求, 可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量。所以管理过程实质是信息过程, 信息是企业管理的基础。,准确、有效、合理利用信息,公司的财务报告体系和存货管理体系，仍然是依赖于手工操作。而且有两种不兼容的系统：直营店采用的是周和月结算系统的“批处理“系统，加盟店采用的是“即时结算“系统，发生了交易马上就记录并马上进行结算。因此信息的混乱是绩效管理实施失败的另一个原因。,
