企业内部控制及成本风险管理.ppt

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1、企业内部控制及成本风险管理 企业经营管理的有效过程控制,授课人：马会起 四川大学管理学博士 中国注册会计师、副教授 高级会计师、CPA、IFM培训师 企业理财咨询顾问、硕士生导师,现代管理会计体系及技能 （一）评价过去：企业财务分析及资金流风险管控 （二）规划未来：企业战略及全面预算管理 （三）控制过程：企业内部控制及成本风险管理 （四）资金管理决策：公司金融及项目投融资,引言 2008年5月，财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合发布企业内部控制基本规范，是我国企业内部控制建设史上的一大里程碑。 当前企业经营管理的主要问题是：年初编预算，年末考核预算，一年的经营管理过程都是失控的。在当前

2、买方市场下，企业要想年初的预算目标得以实现，进而在激烈的市场竞争中博得头筹，必须在经营管理过程中做好成本与风险控制。,内容提要,一、企业内部控制概述 二、企业战略成本管理 三、企业全面风险管理,第一部分 企业内部控制概述,一、企业内部控制含义 旨在为企业实现发展战略目标提供合理保证的过程。 二、内部控制的基本要素 （一）内部环境 （二）风险管理 （三）控制活动 （四）信息与沟通 （五）内部监督,（一）内部环境 主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策、企业文化等内容。 管理=人+系统,企业管理系统： （1）战略决策支持系统； （2）供应链系统； （3）产品建造系统； （

3、4）营销系统； （5）人力资源系统； （6）财务系统。,（二）风险管理 主要包括风险识别、风险评估、风险应对等内容。 （三）控制活动 主要包括： 1、年初有预算（规划未来） 2、营运有控制（控制过程） 供应链系统控制； 产品建造系统控制； 营销系统控制。 3、期末有考核（评价过去）,（四）信息与沟通 财务共享服务中心 1.核算会计团队：业务标准化，如长虹、泸州老窖。 2.管理会计团队： 预算管理中心 成本管理中心 风险管理中心 绩效管理中心 资金及项目管理中心等 3.沟通协调团队：财务领导层。,（五）内部监督 内部监督职位或部门 1.财务总监 2.审计委员会（上市公司） 内部审计监督内容 1.

4、战略规划（大额投融资管控） 2.内控设置及执行（流程风险管控） 3.财务资料审查（查错防弊）,第二部分：企业战略成本管理,第一章 经营效益及本量利分析 企业成本管理基本流程 第二章 战略成本管理 企业先进的成本管理前沿,第一章 经营效益及本量利分析 企业成本管理基本流程 第一节 经营效益分析,一、企业收益结构分析 企业收益主要由营业利润、投资收益、营业外收支净额三部分组成。 二、营业利润分析：对标管理 运用财务比率法重点分析收入、成本费用、利润与同行业平均水平的差距及原因。,利润表,关注“四额”、“四率” “四额”：收入额、成本额、费用额和利润额。 “四率”： 营业利润率=营业利润/主营业务收

5、入*100% 毛利率=毛利额/主营业务收入*100% 其中，毛利额=主营业务收入-主营业务成本 费用率=费用额/主营业务收入*100% 市场份额=主营业务收入/市场总收入*100% 案例：三家钢铁公司对比（见下页）,三家钢铁公司2001年度利润指标横向比较,第二节 本量利分析及成本性态,一、本量利分析：利润=pxbxa 二、成本性态含义 是指在一定条件下成本总额与特定业务量之间关系 三、成本按其性态分类,固定成本,变动成本,1. 固定成本,概念：指在一定相关范围内，其总额不随业务发生任何数额变化的那部分成本。 例如：固定资产折旧费、租金、行政管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税等。 例

6、1-1：某企业设备，月折旧费为10000元。,预计月产量 100件 200件 250件,月折旧费 10000元 10000元 10000元,每件承担折旧费 10元 5元 4元,固定成本（a）分类及控制： 约束性固定成本 如：固定资产年限折旧费、租金、不动产税、保险费和管理人员薪金等，其控制方法： A.业务量的合理预测，控制总额支出 B.提高业务量，降低单位成本 酌量性固定成本 受管理当局决策行为影响，如广告费、业务招待费、职工培训费等，其控制方法： 重视各项费用的成本效益性,实施零基预算弹性控制。,零基预算 指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算

7、支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。 评价：优点是不受已有费用项目和开支水平的限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。缺点是工作量大，费时费力。,2. 变动成本,概念：是指在一定相关范围内，其总额随业务量成比例变化那部分成本。 例如：随业务量变化而变化的费用，如材料费、人工费、销售佣金等。 例1-2：某企业每件产品的材料费为30元。,预计月产量 100件 200件 250件,材料费 3000元 6000元 7500元,每件产品材料费 30元 30元 30元,变动成本（bx）分类

8、及控制： 技术性变动成本消耗量由技术因素影响 如直接材料、直接人工费等 控制方法：优化研发设计（战略成本管理） 如：确定最佳的设计方案；先进技术的应用，新材料的运用，新设备的使用等 酌量性变动成本受企业管理部门决策影响 如营销人员佣金等 控制方法：关注市场行情，绩效公允考核,第二章 战略成本管理 企业先进的成本管理前沿,一、战略成本管理的涵义 指基于战略视角（经营战略），通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于建立企业竞争优势的一系列成本控制方法、体系。 具体包括目标成本管理、价值链分析、作业成本管理、标准成本管理等。 二、战略成本管理的具体做法：企业流程再造 简言之，战略成本管理

9、是将产品生产归结为“下游客户需求分析产品研发设计产品生产制造”这样一个逆向、有序的价值链流程。,（1）下游客户需求分析目标成本管理 分析客户对产品性能、价值等方面以及市场竞争状况，并结合企业自身的预期利润目标，确定新产品的“目标成本”。 产品目标成本=产品竞争性市场价格产品必要利润 例：甲公司是一个专业制作高尖端自动化元件的企业。最近，它刚收到成立不久的乙公司的一份订单，要求生产一种复杂的自动化元件A产品，月订量2万件。根据乙公司的建议，A产品每件定价为500元才有竞争力。甲公司目标销售利润率计划为25%。 目标成本=50050025%=375元,（2）高等重视研发设计过程作业成本管理 具体包

10、括作业成本计算与作业成本控制 .作业成本计算 作业成本计算是对传统成本计算方法的改进，主要表现在采用多重分配标准分配制造费用。在作业成本法下，对于直接费用的确认和分配与传统的成本计算方法一样，而间接费用的分配对象不再是产品，而是作业。 例：某企业生产甲、乙两种产品，有关资料如下：,完工产品成本,在产品成本,某产品生产费用合计,材料费用归集与分配,人工费用归集和分配,制造费用归集和分配,传统成本核算方法：,企业每年制造费用总额为200万元。甲、乙两种产品的复杂程度不一样，所耗用的作业量也不一样。依据作业动因设置五个成本库。有关资料如下表所示。 要求：分别用作业成本计算法与传统成本计算法计算上述两

11、种产品的单位成本。,首先，用作业成本法计算各项作业的成本动因分配率，并计算作业成本法下两种产品的制造费用。计算结果如下表所示。,其次，用传统成本计算法分别计算甲、乙两种产品的制造费用。 制造费用分配率=200万（100000+400000） =4元/小时 甲产品制造费用=1000004=400000元 乙产品制造费用=4000004=1600000元 最后，比较两种成本计算法下制造费用分配的结果，如下表所示,.作业成本控制 价值链分析：企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说，企业本身就是一条由各项作业链衔接而成的价值链。 作业成本控制 原理：分析评价作业、改进

12、作业和消除非增值作业。 增值作业：是那些顾客认为可以增加其购买的产品和服务的有用性，有必要保留在企业中的作业。 非增值作业：是指即使消除也不会影响产品对顾客服务的潜能，不必要的或可消除的作业。如质量检验作业。,（3）在“产品制造”环节，实施全方位的标准成本控制标准成本管理,某产品标准成本卡,第三部分 企业全面风险管理,第一章 全面风险管理概述 第二章 风险管理与公司组织 第三章 企业投资风险管理,第一章 全面风险管理概述,一、风险的概念及分类： 1、风险的概念：风险是指某一事项预期结果的不确定。 2、风险的分类： 风险按是否有好的结果可分为投资风险和纯粹风险。 注：只有纯粹风险才可以投保。 注

13、：针对投资风险，其预计将来的正面影响代表机会；负面影响代表危险。,二、企业风险管理理念及演变 阶段一：买保险。这是十分初级的风险管理，通常会很被动，使公司只是静静地等待风险的来临。 阶段二：竖井式风险管理。将风险识别和管理作为企业各个部门的常规程序，但将企业风险看做是所有单个风险的组合。同阶段一相比，它减少了企业遭受不可预见风险的概率，但由于没有考虑风险之间的相关性，它低估了外界的不确定性，无法采用最佳的风险调节措施。 阶段三：企业战略风险管理（或全面风险管理）。企业全面风险管理意味着综合，它需要一个综合的风险管理机构；需要综合的风险转移策略；需要将风险管理整合到公司的业务流程中。,第二章 风

14、险管理与公司组织,一、企业风险管理的组织结构 公司治理和风险管理的组织是企业风险管理的重要组成部分，它提供对风险自上而下的监察和管理。图1-1反映的是一个典型的企业风险管理部门与企业内部其他部门之间的关系。 （一）董事会 风险管理委员会是董事会的一部分，通常由3-5名董事组成。董事会通过下列方式进行对企业风险管理的监督 1.掌握并批准主体的风险容量； 2.知悉最重大的风险以及风险管理部是否有恰当的应对。,风险管理部与其他部门的合作：,股东大会,风险管理委员会,董事会,总经理,审计委员会,风险管理部,战略组,监控组,其他部门,图1.1 风险管理的组织,（二）风险管理委员会 风险管理委员会领导风险

15、管理部。其工作主要包括以下三个方面： 1.确保公司有完善的内部控制、规范的业务流程和适当的经营政策，使各种业务都受到有效的控制，并定期对内控情况和风险管理基础设施状况进行评估。 2.清楚地反映公司所面临的风险。 3.批准所能承受的风险容限，并为承担风险损失提供所需的风险资本。 （三）风险管理部 风险管理部设有战略组和监控组。 1.战略组的职责：制定公司的风险管理政策、风险管理制度、风险度量模型和标准等，及时修订有关办法或调整风险管理策略，并且指导业务人员的日常风险管理工作,2.监控组的职责：贯彻风险管理策略，具体包括： （1）根据战略组制定的风险度量模型进行风险的衡量和评估，持续监测风险的动态

16、变化，并及时地向战略组汇报风险状况。 （2）监督业务部门的操作流程，促使各部门严格遵循风险管理程序。 （3）审核和评价各业务部门实施的风险管理措施，评估各业务部门的风险管理业绩。 （四）首席风险官（CRO）：风险管理部门的经理，其应定期向风险管理委员会报告风险管理的状况，并把风险管理模型推荐给CEO和业务单元领导，并协助将其融入他们的经营计划和持续报告，确保风险管理能在所有业务单元得以维持和发展。在任何主体中，CEO都是企业风险管理的最终责任者。,二、企业风险管理工作的四道防线 企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。具备条件的企业可建立风险管理四道防线： 各有关职能部门和业