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1、工程项目管理办法第一章 总 则为进一步适应现代企业制度的要求，适应公司战略发展，调动员工积极性和创造性，实施精细化管理，提高项目管理水平，提高公司经济效益和社会信誉，结合公司实际情况，明确公司与项目部双方的责权关系，特制订本办法。工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。为加强项目管理，充分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标的实现。工程项目管理实行目标管理责任制
2、，项目经理代表项目经理部与公司签订目标责任书。项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在授权范围内行使管理权限。项目经理部必须全面贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。 第二章 项目管理程序 根据工程项目管理规范，工程中标后项目管理程序依次为：首先选定项目经理，项目经理接受公司总经理的委托组建项目经理部，公司总经理与项目经理签订“工程项目风险责任承包书”,项目经理部编制“项目管理实施规划”进行开工前的准备。施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告。并送公司管理层有关职
3、能部门，公司工程项目管理委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“工程项目风险责任承包书”中的奖惩承诺。第三章 项目管理原则工程项目管理应严格执行建筑法、招标投标法、建设工程质量管理条例、建设工程勘察设计管理条例、中华人民共和国合同法等有关法令法规，建立健全并严格执行工程项目“四制”,即：项目法人责任制度、招标投标制度、工程监理制度和合同管理制度，来确保工程质量和工程投资效益。一、项目法人责任制度项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。 二、招标投标制度 公司按照“公开招标、公平竞争、公正评标
4、”的原则，通过市场竞争机制，优选国内的建筑承包商和国内外的设备制造商参与某工程的建设；为避免决策失误，委托中介机构代理招标，聘请专家组进行独立评标，并根据专家组评标推荐意见，通过集体讨论确定中标单位。三、工程建设监理制 某工程参照国内外成功惯例，通过招标聘请有资质的监理单位负责工程建设和设备制造的全过程监理。监理工程师是项目法人在施工现场的代表，全面负责施工和制造过程中的质量、进度、造价、安全等的监督和管理。四、合同管理制在市场经济条件下，项目法人与设计、施工、监理等参建单位不存在行政领导关系。合同是维持各方关系的纽带。项目法人依照国家法律规定，以合同的方式将建设管理目标与责任关系分解并延伸到
5、施工承包商、工程监理、设计单位，形成了设计、施工、监理等对项目法人负责、项目法人对国家负责的工程建设管理机制。第四章 项目经理项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，负责工程承包合同履约，直接对企业法人负责。项目经理依照与企业法人签订的委托书、授权书、责任书，履行职责，行使权力，获得利益。一、项目经理应具备以下基本条件：（一）能正确执行国家和地方政府有关法律、法规和上级主管部门的决定，自觉维护国家利益，保护国家财产，维护企业合法权益；（二）廉洁自律，具有强烈的事业心和责任感；（三）懂技术、会经营、善管理，具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力；（四）具有项目经理资质证书；（五）具有
6、经聘任单位确认与工程项目等级相称的资质和资格；（六）具有良好的身体素质。二、项目经理的产生与解聘：（一）实行项目经理竞争上岗制。企业法人每年要采取多种形式在预审合格的项目经理中开展竞争，筛选出任职候选人员名单，分类排序储入项目经理库备聘。投标时按工程特点及难易程度预选项目经理随投标书报于业主。工程中标后，由企业法人按照人事管理权限和考核审批程序确定，正式聘任项目经理。（二）项目经理任职期间，不得在项目部使用不可撤销职务的权力。（三）项目经理的任职在工程完工、债权债务清理完毕、财务清结、任期审计结束后，由企业法人解聘终结。（四）下列情况之一的，企业法人有权分别予以更换或撤换项目经理： 1、因健康
7、原因不能继续担任项目经理的； 2、业主认定不能继续担任项目经理的； 3、由于渎职，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失或严重违约的； 4、拒不按责任书规定上缴各项费用和利润的； 5、违反党纪政纪受到撤职及以上处分的； 6、触犯刑律的。项目经理实行风险担保，按完成该工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%作为担保金。三、项目经理职责：1、主持项目部全面工作。在授权范围内代表公司全面履行本工程承包合同和招投标文件的承诺，执行公司与各施工队签订的劳务协议和目标责任书，执行公司下发的各项指令。作为本工程项目质量、进度、成本、效益、安全的第一责任人。2、根据公司核定的项目组织机构和人员编制
8、，组织安排好公司配备的项目管理人员，明确分工和工作职责，与各岗位签订目标责任书。3、负责项目部与业主、监理、地方政府等周边关系的协调，为工程的顺利实施创造良好的条件。4、按照合同要求和上级指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。5、负责处理项目施工过程中的各类突发性事件，并及时汇报分管领导。6、督促相关人员准确及时地向公司传递和反馈各种数据、文件、员工动态等信息资料，及时进行工程计量、结算，确保工程资金平衡。7、接受公司管理和监督，全力执行公司各项规章制度和指令，按时足额缴纳各项费用。8、做好人员管理和人才的开发，为公司培养和输送人才。9、做好公司企业文化的宣传，搞好项目团队建
9、设，及时传达公司的文件精神，搭建好公司与项目员工的沟通平台。10、做好安全生产，采取一切措施确保公司资产不受损失，保障员工人身财产安全。11、贯彻执行公司的质量方针、目标，保证质量管理体系、安全管理体系和职业健康体系在各工程项目中的顺利实施。保证工程质量合格率100，无重大质量事故发生。12、项目完工后，在公司相关职能部门领导下，及时处理资产清算和债务处理工作，全力配合公司职能部门做好审计和决算工作。13、全力配合公司的目标管理、成本管理、薪酬管理、绩效管理等工作，负责项目员工的绩效考核，及时、准确、真实向公司提交各类报表；贯彻执行公司的月度、季度、半年及年终考核方案和薪酬方案。14、根据公司
10、规章制度及项目实际情况制定奖惩实施细则，上报公司审批后执行。15、依据公司和项目部的相关制度和规定，对项目部员工实施奖惩。16、结合施工设计图纸及、实际地形、当地机械设备、材料单价分析成本，为公司签订合同提供第一手资料，并对分包单价及合同条款有建议权。17、与项目部总工程师共同参与施工段落的划分、工程数量的计算、施工队合同谈判，对施工队的选择有建议权。18、与公司签订目标责任书，交纳一定额度的风险保证金。四、 项目经理权力：1、按照企业法人批准的项目管理机构设置及编制，提出副经理、三总师人选报企业法人审批后聘用，选择、聘用一般管理人员，对聘用人员的任职情况进行考核、监督、奖惩，辞退项目副经理、
11、三总师，需经企业法人审批；2、依据有关法规，采购劳务；3、根据工程施工需要和资金使用计划，在允许范围内行使资金调配权；4、依据有关法规和核定的工资总额，自主决定项目部人员的计酬方式、工资、奖金的分配方案；5、决定项目部物资采购、设备租赁方案，根据施工需要，可自行购置小型设备并在成本中予以摊销；6、以企业法人代理人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，按照委托签署有关合同；7、有权拒绝各方面不合理的摊派和要求；8、企业法人授予的其他权力。五、项目经理利益：1、项目经理在工程完工、债权债务清理完毕，经企业法人考核和项目终结审计，全面完成责任书各项指标可获得责任书规定的一次性奖励；2、项目经理
12、超额完成责任书指标，另行嘉奖。六、项目经理管理：项目经理由企业法人人力资源部门统一管理： 1、建立项目经理备选人才库； 2、组织项目经理资质考试、应聘资格考评和认定； 3、加强对项目经理的培训、考核和测评工作，定期对备选项目经理业绩作出评估； 4、组织备选项目经理参加竞争选聘。第五章 项目经理部一、项目经理部（简称项目部）是工程项目的管理机构，在项目经理的领导下，认真履行承包工程合同，承担工程项目从开工到完工的全过程施工生产管理。二、一个工程项目原则上只设立一个项目部，该工程的后续合同均由该项目部统一执行，企业法人征得业主同意，该项目部可执行所在地就近的其它独立合同。每一合同均应分别签订责任书
13、，独立进行核算和奖惩兑现。三、项目部由项目经理、副经理、三总师（总工程师：对工程技术负总责、总会计师：对会计事务负总责、总经济师：对成本控制、投融资管理负总责）职能部门负责人和管理人员组成，管理机构按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，本着精干、高效的原则，设置与之相适应的生产技术、商务、综合三类管理部门和岗位。1、项目部管理机构的设置及编制，由项目经理申报企业法人审批、备案后确定；2、副经理、三总师，由项目经理提名，经企业法人审批后聘任；3、项目部职能部门负责人，由项目经理提名，征求企业法人业务主管部门意见后，由项目经理聘任（集团公司直属特大型工程除外）；4、项目部的一般管理人员，由项
14、目经理直接聘任；5、项目经理的配偶、子女、近亲不得在该项目部担任副经理、三总师和职能部门负责人，也不得在该项目部从事财务、人事、劳务管理工作。四、项目部的组成人员，优先在企业法人劳务市场招聘，进行双向选择；确有必要时，经人力资源管理部门同意后，也可以在社会上公开招聘，择优录用。五、项目经理部工作职责：1、结合施工设计图纸、实际地形、机械设备、当地材料单价分析成本，为公司签订合同提供第一手资料，并对分包单价及合同条款有建议权。2、根据施工设计图纸及实际情况布置临时设施并负责实施(或租赁)。3、掌握公司各项规章制度、管理办法、激励机制，严格按照公司的制度和程序办事，在不违背公司制度与程序的前提下，
15、项目部应根据实际情况制定项目部规章制度、管理办法、奖惩方法（需报公司审批、备案），并负责实施，落实责任，全力执行；在执行过程中，如发现有不妥之处，应以正确的方式向公司提出，以便公司及时修正。4、根据项目部的人员配置及人力资源部下发的岗位职责制定项目部人员的详细的岗位职责，明确分工与责任。5、熟悉并掌握合同文件、施工图纸、监理实施细则、工程量清单、合同工期要求。掌握项目所处位置的人文环境、地方文化、风俗习惯等；了解工程所在地的道路交通状况、施工进场便道（桥）的状况、施工红线内的征地拆迁工作进展情况、红线外的原有道路、水系情况；了解当地地质情况；了解地材来源、价格、数量、质量以及供应方式等；了解当地社会关系及群众生活状况等。6、编制实施性施工组织设计、施工方案、施工技术交底，总体施工组织设计及重点、难点项目施工方案必须报总工程师审核，等审核合格后方能报监理、业主及其他相关单位。7、编制可行性总体施工计划、年度计划、季度计划、月度计划。8、根据施工方案、施工计划、试验情况及其他准备情况分别编制总体工程开工报告、分部工程开工报告、分项工程开工报告。9、按照施工技术标准、施工技术规范、质量评定标准、施工设计图纸、审批的施工方案、施工计划、业主及监理
