《福州和声钢琴有限公司案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《福州和声钢琴有限公司案例（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、福州和声钢琴有限公司案例和声的人才与创新战略林征 李宁忠 蒋国发 郑文力第一部分 公司背景介绍福州和声钢琴有限公司成立于1985年，是国内钢琴制造业中的第一家中外合资企业。合资的外方不仅带来了源远流长的品牌，更引进了地道的欧洲钢琴设计和手工制琴工艺，由现任欧洲钢琴技术委员会主席都锡先生（Mr.Dietrich H.Dolzek）设计了和声钢琴的“心脏”音源，为中国制琴业引进了浪漫、激情奔放的纯正欧式钢琴音色。和声钢琴有限公司生产的立式钢琴共10个型号、80余个品种，包括115、116、118和120型等经济适用的教学、家用系列，122、123型等专业习奏系列，125、126、128等演奏系列，
2、133型大师演奏系列。133型“领航者”应用多项专利技术和顶级材料，音色激情澎湃，“中踏瓣选择延音”功能极大地丰富了立式钢琴的音乐表现力,可媲美三角钢琴，赢得中央音乐学院和上海音乐学院多位知名教授专家的赞誉。和声钢琴的主要品牌为HARMONY（哈曼尼牌），同时为满足不同的客户需求也生产NOTTINGHAM（诺汀瀚牌）、TEINMACH（丹玛斯牌）和ATHENA（雅典娜牌）钢琴。但是，由于当时外商管理承包者存在急功近利的思想，认为钢琴行业生产周期长，占用资金大，市场需求量有限，决定涉入房地产投资行业，导致在钢琴经营上重视不够。可以说，公司在1998年以前走过了一些弯路，道路坎坎坷坷，公司一直无法
3、走出低谷状态。1998年1月投资方终结了外商的承包期，正确的管理使和声开始发生了根本的变化。1999年，对福州和声公司来说也是重要转折的一年。在这一年，由胡颖先生接任福州和声钢琴有限公司董事总经理，上任伊始，胡总对福州和声的发展做出了中长远战略规划：首先考虑做强，继而再做大。与单纯的做大相比，这实际上是一条更为崎岖的道路，但正是这一被实践证明了的正确的战略规划为福州和声指明了理性的发展方向。2004年是福州和声公司发展历史上不同寻常的一年，这一年，投资的外方收购了全部中方股权，福州和声钢琴有限公司变更为外商独资企业，并在香港联交所上市，成为国内钢琴制造业中第一家在香港主板股票市场上市的公司。但
4、是，2004年的钢琴市场需求极不乐观，中国整个乐器行业处于买方市场，供过于求，厂家竞争激烈。表现为：一是外销形势尚可，国内市场销售情况呈明显颓势。根据乐器协会发布的信息，全行业规模以上企业有31家亏损，亏损金额达2140万元，应收款达12.80亿元；二是“螺丝刀”式工厂（指小型且知名度较低的个体拼装企业，）的产品产量大幅度提高，以不按章纳税靠低价位冲击市场，“老”钢琴厂逐渐丧失销售的优势；三是主要原材料价格上涨，由于全球原油、化工、铜材、木材等原材料价格的不断上涨导致钢琴生产成本的提高，影响了钢琴生产企业的利润，如何在激烈的竞争中获胜是一个困扰公司管理层的重要问题。为在竞争中取胜，和声公司采取
5、了以下措施：一、推出新产品、新品牌、新渠道满足市场需求 04年和声采用新的油漆工艺，改进了击弦机各个弹簧的弹力，推出了“04新感觉”产品，在上海乐器展上获得同行及消费者的好评，同时和声采用新的销售手法，进行文化营销，不断开辟新的销售渠道，并注重出口市场的开拓。二、聘请专家、改进技术提高产品质量公司聘请德国制琴大师(Silvio Uhlstein)乌斯丹先生来厂进行技术指导，对生产管理、工艺流程等50多个方面进行技术改进。三、动迁新厂房，扩大生产规模为改善生产条件，扩大生产规模，在国内钢琴行业激烈竞争的市场环境下，公司管理层果敢决断，力排众议，争取了公司股东的积极支持，和声从自身积累中斥资500
6、万美元于福州金山工业集中区建设新厂。04年底新厂正式投入使用，此次投入使用的新厂共四栋标准厂房，面积近两万平方米，拥有5000平方米的恒温恒湿的总装生产车间，并更新装备了大量现代化的专业生产设备，完善了新产品技术研发中心和检测中心。在公司领导及全体员工的努力下，公司经受住了激烈竞争的考验。可以说，自1998年以来福州和声钢琴有限公司面貌焕然一新：2000年公司当选为中国乐器协会常务理事，（2005年理事会换届继续当选常务理事单位）；2002年通过ISO9001质量管理体系认证；2002，2003，2004年连续三年被中国乐器协会评为“年度乐器行业强势企业”；2004年获得国家统计局颁布的“全国
7、工业重点行业十佳企业”称号（经济日报04年10月19日第九版公布，钢琴行业只有珠江、雅马哈、中雅、星海、和声、东北钢琴制造厂进入排名榜）；产品获“福建名牌产品”称号；获得中国乐器行业“强势公司”称号（中国乐器协会根据国家统计局统计的乐器行业规模以上企业各项经济指标评选出），公司胡颖总经理由于工作业绩突出被评为中国乐器行业“新闻人物”；形成了系列化、多样化的产品规格，年产量逐年高速递增，由开始的年产量几百台，到1998年的年产量3000台，经历了15年的时间，而由年产量3000台到目前的7000台只用了短短的5年的时间，生产规模进入国内钢琴成品制造行业十强，产品远销欧洲、澳洲、东南亚、北美等地区
8、。许多到公司来考察交流的人都会提出这样一个问题：迄今为止，众多80年代成立的合资企业纷纷倒闭，而福州和声公司为何却能快速发展？企业内部的员工也同样在问，为什么人还是这些人，而产量和效益却大幅度增长，取得如此辉煌的业绩呢？ 黄苏东副总经理一语道破了其中的奥秘。黄副总认为，公司能够取得今天的成就主要得益于其具有和声特色的人才策略和持续不断的技术创新战略。 第二部分 和声的人才策略黄副总说，公司有今天的发展与我们实施了符合企业发展要求的人才战略是分不开的。和声钢琴的制作工艺秉承了欧洲传统的精湛手工技艺，企业发展至今，整个钢琴的生产流程中除了原材料加工可以是机械化生产外，其他主要的工艺流程仍然要求手工
9、生产，并且产品最终质量在很大程度上也取决于这些手工工艺的优劣，企业产品的这一特殊性也就决定企业必须实施与之相匹配的人才战略。而这种人才战略必须包括从人才选拔到人才培养，从人才激励到人才补充的一系列过程，其中的每一个环节都体现了和声公司独到的用人策略。当我们看到和声从创业开始到今天所取得的骄人业绩时，我们不禁想要取得这些业绩的和声人到底有什么过人之处？现将公司目前的人员结构剖析如下：公司全体员工总数是三百五十多人，其中涉及管理层次的员工七十多人，其余为生产一线工人，在管理层员工中大专以上学历的有二十多名，其中主要研发人员三名。公司高层由五人组成，均有高级职称，其中除负责技术研发的林建忠副总为在读
10、大专外，其余均为本科以上学历。这样的人才结构看似普通，它既不象高新技术行业那样积聚了高素质的人才，也不象同行业中其他强大的竞争对手一样拥有十几个人组成的研发团队。但是，就是这样普通的人员组成却有能力生产出国内品质第一的钢琴，长年领跑着国内钢琴制造业的技术创新，这就使我们不得不深入挖掘在这个普通的人员结构背后更为重要的和声用人策略。一、和声公司的人才选拔及内部培训策略我们知道成功的企业必然要基于对人才的合理选择和利用，而企业的发展又始终与企业中人的不断发展相辅相成。一个企业要获得自己所需要的人才可以通过多种途径：既可以是外部的人才引进也可以是通过内部人才培养。这两种途径各有各的优势所在，外部人才
11、引进可以扩大公司人才的选拔空间，并有效节约企业的培训和培养开支。而内部人才培养则更具激励性，能够为员工提供发展机会的同时强化他们的工作效率，增强员工对企业的适应性。对一般企业来讲，通常可以将这两种人才选拔方式相结合，扬长避短以实现最佳的人才组合,那么和声是否也能够沿用这种方法为企业找到最合适的人才呢？在谈到和声公司的人才选拔策略时，黄副总用一句话总结了企业所面临人才选拔的两难境地“有文凭的不会做琴，会做琴的没文凭”。黄副总是这样解释造成这一两难境地的客观原因的：由于钢琴的制造需要的是懂音乐的手工艺人，而这类人才的培养在我们国家现有的高等教育以及职业技术教育的专业设置中几乎没有，这就使得公司无法
12、从高等院校及高职学校的应届毕业生中获得基本符合要求的现成技工人才，这一现实又大大限制了企业的人才选择空间，给企业的人才战略提出了艰巨的任务，这种艰巨性表现在人才选择时的不能完全匹配性，从而造成人才培养中的高成本性。同时由于人才培养后如果不能提供有吸引力的留人环境，人才一旦流失将对本企业造成严重的竞争威胁等，这又对企业的留人策略提出很高的要求。此外，当企业发展到一定规模后，还将面临着如何满足企业需求的人才补充问题。正是由于公司所面临人才市场的这一特殊现状，促使公司自创办以来长期坚持了其独具特色的人才选拔及内部人才培养策略。说到人才选拔，黄副总一再强调了和声对“人才”这一概念的界定，亦即热爱自己的
13、职业，通过培养能在自己的岗位上熟练操作，并具备一定现场管理能力的人就是和声需要的人才，无论他的学历如何、性别如何、年龄如何。这些年来，和声正是始终坚持着自己这一务实的人才观，在有限的人才市场中不断地去发掘企业所需求的人才。1999年以来，胡颖先生接任福州和声钢琴有限公司董事总经理，在分析新时期市场整体竞争态势的前提下，胡总提出了对福州和声的发展做出了：首先考虑做强，继而再做大的中长远的战略规划。随着改革开放的不断深入，近年来国内制琴业亦得以迅猛发展，这不仅得益于改革开放后技术引进的门槛降低，同时在制琴业迅速发展的专门化生产也使得竞争对手的产品质量获得长足提高。不仅如此，国内珠江钢琴、上海钢琴、
14、东北钢琴、星海钢琴等几大钢琴生产企业已经拥有了强有力的生产规模经济，其产品在成本上的竞争力表现突出。在这样的竞争环境下，公司提出了先做强后做大的战略规划就意味着企业在市场上要选择一种差异化的竞争战略。在这样的竞争战略背景下，和声公司选择了以技术领先来保持产品差异化的具体策略，这就必然要求企业的人才策略是能够全力支持企业的技术创新的，由此，企业对技术人才的培养倾注了大量的心血。通常情况下，企业的人力资源部门在向社会广泛招聘具有音乐潜质及相关工艺加工基础的员工，这些员工进入企业后必须经过两至三个月的钢琴制作工艺培训，在熟悉了钢琴的整体工艺之后，新员工将被安排到现场，由有经验的师傅传授实际操作的技术
15、要领。在员工不能独立完成一道工序之前，和声公司仍为其提供36个月的培训工资。一旦员工经过了这样系统的实训上岗之后，企业将不断地考核其个人的成长能力，并结合员工个人的职业发展规划，从中挑选出具备技术型职业锚的优秀员工，通过多种途径对其进行不断的技能开发，其中包括参加行业内部技术交流、聘请外籍专家进行技术指导、以及加入新产品开发团队参与研发工作等。二、和声公司不拘一格的育人策略林建忠，当年和声刚刚成立时，这个二十六岁的小伙子便来到了和声公司，黄副总骄傲地称其为和声培养的最得意的人才，当黄副总将他介绍给我们时，出现在我们面前的已经是一位稳重并带有几分艺术家气质的中年男子。笑谈中，黄副总介绍说，这可是
16、我们和声的品牌人物，他在业内的知名度与我们的哈曼尼钢琴可谓齐名。当初，林建忠刚到和声公司时还只是一个略懂音律的普通员工，整整二十年的成长经历，和声把他培养成了现任公司分管技术的副总，和声钢琴的技术总监，多次主持了和声新产品的升级换代工作，设计并开发了122B6、122A6、122TM6、123-D、123-G、123-E、126C、128H、133T等型号产品，并获得了国家知识产权局授予的多项专利证书。林建忠本人的成长在和声就可以说是一个典型的案例，他充分体现了和声公司从选人、育人、用人到留人整个人力资源开发的合理过程。在进入和声之前，林建忠曾师从福建师大音乐系陈万桢教授学习了一些关于音乐、作曲、演奏和钢琴调律的技术。1986年12月，出于对音乐强烈的爱好，当他打听到福州和声钢琴有限公司有招工，便抱着试试看的心理前来应聘。他对音乐所具有的悟性让他很顺利地得到了这份工作，但和其他所有新员工一样，他必须经历钢琴制作工艺的培训，现场每道加工工序的学习。由于其出色的工
