信息系统项目管理师与工程师冲刺背诵口诀精简版资料

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1、 2 重要提示：重要提示： 论文：论文：1）大标题很重要，要切合二、三点题意）大标题很重要，要切合二、三点题意 2）摘要字要写好）摘要字要写好 3）不要涂改）不要涂改 4）如果按 过程写，不能漏项 ）如果按 过程写，不能漏项 5）2800 字不能少字不能少 案例：案例：1）将历年真题和老师的资料抄写三遍）将历年真题和老师的资料抄写三遍 2）带尺子进考场）带尺子进考场 3）不要涂改）不要涂改 4）简练专业词）简练专业词 5)言之有物、言之成理言之有物、言之成理 项目管理基础：项目管理基础： 资质人数：30,10,18,4,6,1,2,0；注册资金：5000,2000,200,30；从业人员：22

2、0,150,50,15 项目目标特性：鲜橙多。鲜橙多。优先性，层次性，多目标性；项目特点：临时性、独特性、渐 进性。 项目环境：射正欢。射正欢。 社会、政治和自然环境。 软技能：勾引领导，激谈解决。勾引领导，激谈解决。 有效的沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判与 冲突管理，解决问题。 PMO 位于组织任何位置，项目组合管理是 PMO 的战略职能。 项目生命期特征：初始阶段费用和人员水平低，不确定性和项目干系人影响高。 事前检查、事中评审、事后审计。 项目阶段末可以进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。 项目生命期是产品生命期的一部分。 结构化方法：过程工程化与文档资料

3、标准化，特点（面向过程、逻辑性强、按步走） ； 原型法： 抛弃型和进化型原型， 特点 （用于需求不明、 管理方法结构化程度不高的系统） ； 面向对象方法：对象由属性和操作组成，对象间通过消息传递、封装、多态、继承。 五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾；PDCA：计划，执行，检查，行动。 可研的内容：基金运气。基金运气。技术，经济，运行环境，其他方面（法律，社会）可行性分析。 可研的方法：惊世娘子。惊世娘子。经济评价法，市场预测法，增量净效益法，投资估算法。 可研的原则：客观公。客观公。科学性、客观性和公正性。 可研的风险：急诊室。急诊室。技术风险，政治风险，市场风险。 可研的步骤：木桶鸡

4、粗腿变焦。木桶鸡粗腿变焦。1）确定项目规模和目标，2）研究正在运行的系统，3） 建立新系统的逻辑模型，4）导出和评价各种方案，5）推荐可行性方案，6）编写可行 性方案，7）递交可行性方案。 3 投资前期四个阶段：机会研究，初步可行性研究，详细可行性研究，评估与决策。 项目论证三个阶段：机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向，30%） ，初步可行性 研究（项目是否有生命力，是否赢利，20%） ，详细可行性研究（详细技术经济论证， 多方案中选择最优方案，10%） 。 项目论证：分为内部论证和外部论证，可以贯穿于可行性研究的整个阶段，项目论证费 用属于立项前费用，不计入项目的总投资之内；项目评估由第三

5、方进行；论证和评估可 以同时进行。 整范时成质人沟风采整范时成质人沟风采 756334466 章书记指空整薇，章书记指空整薇， （整体管理的 7 个：制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制 定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。 ） 规定贱人制。规定贱人制。 （范围管理 5 个过程：范围规划，范围定义，创建 WBS 分解结构，范围 确认，范围控制。 ） 腚需圆，利画质。腚需圆，利画质。 （时间管理 6 个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历 时估算，制订进度计划，进度控制。 ） 顾欲空，顾欲空， （成本管理 3 个过程：成本估算，成本预算，成本控制

6、。 ） 鞭暴之，鞭暴之， （质量管理 3 个过程：质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。 ） 记住射里。记住射里。 （人力资源管理 4 个过程：人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建 设，管理项目团队。 ） 勾媳暴干，勾媳暴干，(项目沟通 4 个过程：沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管 理。) 即时性，亮鞭奸。即时性，亮鞭奸。 （风险管理 6 个过程：风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析, 定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。 ） 鞭同膘，折管收。鞭同膘，折管收。 （采购管理 6 个过程：采购计划编制，编制合同，招标，供方选择， 合同管理，合同收尾。 ） 整体管理

7、：整体管理： 章书记指空整薇，章书记指空整薇， （制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导 和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。 ） 项目章程： 正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档， 并对项目经理授 权。由组织外的发起人或资助人发布。 项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约翻盖。嘘嘘的人干杯，只假约翻盖。1）项目需求，反映干系人的要求和期望， 4 2）项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3）项目的目的或论证结果，4） 任命项目经理并授权级别，5）干系人的影响，6）里程碑进度计划，7）职能组织，8） 组织的、环境的和外部的假设，9）组织的、

8、环境的和外部的约束，10）论证项目的业 务方案，包括投资回报率，11）概要预算。 工作说明书 SOW：对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，可以作为 投标文档一部分从客户那里得到。 包括：爷参战。爷参战。业务需求， 产品范围描述，战略计划。 组织过程资产：叫鸡验指纹。叫鸡验指纹。教训、企业计划、经验、指导方针、文档等。 项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构责问。过失工期管制，控制机构责问。1）所使用的项目管理过程，2） 每个特定项目管理过程的实施程度，3）完成这些过程的工具和技术的描述，4）选择的 项目的生命周期和相关的项目阶段，5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过 程

9、之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6）如何执行工作来完成项目目标，7） 如何监督和控制变更，8）如何实施配置管理，9）如何维护项目绩效基线的完整性，10） 与项目干系人进行沟通的要求和技术，11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项 目，要包括所定义阶段是如何划分的，12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于 其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。 工作绩效信息包括：进度进展，已（未）完成哪些交付物，已开始（完成）哪些活动， 满足质量标准的程度，批准的预算与发生的成本，已开始活动的预计完成日期，当前项 目活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。 变更：分别内部和

10、外部变更。流程：生平绝食盐蛋。生平绝食盐蛋。 （变更申请，评估，决策，实施， 验证，沟通存档） ，CCB 一定要有，CCB 不能提出变更申请，PM 不担任 CCB 主席， 主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机 构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员，人员组成：高项配车子。高项配车子。 （高层经理、项目 经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等） ，变更控制流程的作用不包 括确定要批准还是否决变更请求，它是 CCB 的职责之一。 监理在变更中的工作：1）接受变更申请，2）评估变更，3）参与 CCB 评审，4）下达 变更通知书，与 PM 共同发布变更

11、，5）监控变更实施，6）对变更结果进行验证。 变更批准后项目经理工作：1）更新项目管理计划或其他管理计划文件，2）安排相应人 员负责新的项目活动，3）更新 WBS 和 WBS 字典，4）编制新的或修订成本估算、活 动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。 项目收尾：包括管理收尾和合同收尾；合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。 范围管理：范围管理： 规定贱人制，规定贱人制， （范围规划，范围定义，创建 WBS 分解结构，范围确认，范围控制） 标杆分检查。标杆分检查。 （模板表格和标准，产品和干系人分析，分解，检查，变更控制系统和偏 差分析） 。项目范围和产品范围：项目范围强调过程，产品范围强

12、调结果。项目范围是 5 否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS 字典作为衡量标准，产品范围 是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。 范围管理计划内容：1）如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明 书，2）如何从详细的项目范围说明书创建 WBS， 3）如何对已完成项目的可交付物进 行正式的确认和接受的，4）如何对详细的项目范围说明书申请变更，这个过程直接与 整体变更控制过程相关联。 详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。1）项目目标，2） 产品范围描述，3）项目需求，4）项目边界，5）项目的可交付物，6）产品

13、可接受的标 准，7）项目的假设条件，8）项目的约束条件，9）初始风险，10）初始的项目组织， 11）进度里程碑，12）资金限制，13）成本估算，14）项目配置管理需求，15）已批准 的需求，16）项目规范。 分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目； 表格形式：不直观而方便，适合大项目。 WBS 三个方法：吃饺子。吃饺子。1）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层，2）子项目 作为第一层，3）把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层。WBS 一般 3 到 5 层，它是组织的核心。 WBS 八个原则：1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2）一 个工作单元只能从属于某个上

14、层单元，避免交叉从属，3）相同层次的工作单元应用相 同性质，4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5）便于项目管理计划、 控制的管理需要，6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7）应 包括项目管理工作，包括分包出去的工作。 WBS 主要步骤：1）识别项目交付物和相关项目工作，2）对 WBS 的结构进行组织，3） 对 WBS 进行分解，4）对 WBS 中各级工作单元分配标识符或编号，5）对当前的分解 级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。 WBSOBSRBS：工作分解结构 WBS 根据可交付物进行分解，组织分解结构 OBS 根据 组织的部门、单位或团队进

15、行分解，资源分解结构 RBS 根据资源进行分解，风险分解 结构 RBS 根据已识别的风险进行分解。 范围基线包括：已批准的项目范围说明书（详细） 、WBS、WBS 字典。它是创建 WBS 的输出。 范围确认和质量控制： 范围确认是有关工作结果的可接受问题， 而质量控制是有关工作 结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。 范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查，范围确认完成时，同时应当对确认中的 WBS 和 WBS 字典进行更新。 范围蔓延原因：三无。三无。1）无基线 2）需求挖掘不够 3）无变更控制程序。 6 变更原因：1）项目外部环境发生变化，2）项目范围的计

16、划编制不周密详细，有一定的 错误或遗漏，3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，4）项目实施 组织本身发生了变化，5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一 致的认可，2） 确定范围变更已经发生，3）当范围变更发生时， 对实际的变更进行管理。 范围变更后，要更新基准、预算、项目管理计划。 范围管理中常见问题和建议：1）不完整的需求：得到完整的需求，2）缺乏用户参与： 联系所有项目干系人，3）不现实的期望：加强沟通，4）需求改变：进行范围控制，5） 缺乏计划：增强项目计划，6）在压力下放弃计划：增强项目计划，7）遗漏必要的任务： 加强范围确认，8）开发人员的镀金：