全面预算管理介绍与流程.ppt

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1、全 面 预 算 管 理,以中国太平洋人寿保险股份有限公司为例,10/26/2019,Part1：概念介绍 一、预算的涵义,安越咨询公司：企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 安达信：预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。 财政部在关于企业实行财务预算管理的指导意见：

2、利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。,10/26/2019,预算是什么？ 是企业战略的落实工具 是数据化、货币化的计划 各部门落实任务和协调的工具,10/26/2019,二、预算的历史演进,10/26/2019,三、预算的内容（分类）,经营预算 指企业日常发生的各项活动的预算。 主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、 制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算等。 投资决策预算 涉及长期建设项目的投资投放与筹资等,一般都超过一年期间,也称为资本支出预算。 财务预算

3、反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。 具体包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。,10/26/2019,四、预算的编制程序,自上而下的编制程序 自下而上的编制程序 上下结合的编制程序,五、预算的编制方法,传统编制方法 固定预算法 定期预算法 增(减)量调整预算法 现代编制方法 弹性预算法 零基预算法 滚动预算法,10/26/2019,Part2：预算的编制流程 以中国太平洋人寿保险股份有限公司为例,10/26/2019,公司概况：,中国太平洋人寿保险股份有限公司（以下简称：太平洋寿险公司）成立于2001年11月,目前该公司是我

4、国第三大寿险公司,并且建立了覆盖全国的营销网络和多元化服务平台。至2010年底,公司在全国共设有37家分公司、280家中心支公司及地市级营销服务部、1869家支公司及县级营销服务部(营业部)、1450家乡镇营销服务部。至2011年年末,公司拥有4. 1万名员工和28万名营销员,在全国拥有4069万个个人客户和47万个机构客户。 2011年实现净利润46.11亿元,公司内含价值706亿元,保费收入879亿元,资产总额3786亿元。 主要业务：该公司主要经营人寿保险、健康保险以及意外伤害保险等人身保险业务及再保险业务。,10/26/2019,太平洋寿险公司的预算发展：,第一阶段 2001年下半年开

5、始把推行全面预算管理确定为一项重大改革举措;在没有足够经验数据积累、基本没有预算管理经验、没有专业人才的基础上摸索着编制、审批2002年的业务收入预算和费用预算。首先釆用的是以费用率管理为基础的预算管理。 第二阶段 2002年对费用预算采取“按劳分配”的预算管理,使用预算系统进行经验数据的积累。预算逐步细化到对六大类费用(人力资源、日常办公、业务取得、租赁物业、折旧摊销、其他)进行监控,并将项目管理概念引入预算管理,并进一步重视经验数据的积累。 第三阶段 逐步摆脱费用率管理为基础的预算管理模式,资源分配的方式逐渐接近“按需分配”。2006年,公司初步建立起了一套完整的全面预算管理体系。,10/

6、26/2019,一、太平洋寿险公司预算管理组织,10/26/2019,（一）编制主体 预算管理委员会为预算编制中心,各部门为预算编制主体,根据分渠道核算的要求,以销售渠道为主线,划分为营销、直销、银保、续期、营运、后援六个成本中心进行预算编制。 （二）职责分工 预算管理委员会 分管总经理 公司财务部 分公司财务部 各级业务管理部门 后援及营运管理部门,10/26/2019,（三）编制原则 坚持以效益为中心、分渠道核算原则。 该公司实行分渠道编制预算、分渠道审核的原则,各支公司的渠道预算经上级公司的管理部门审批通过后才能作为支公司的预算导入系统。 “自上而下、自下而上”相结合的原则 自上而下：保

7、费收入按分公司下发文件为准,各渠道应分解相应的收入预算指标至支公司。分公司各部门涉及所辖的项目预算需提前下发支公司进行参考,以利于支公司根据分公司的项目来安排各自的工作项目,做好相应的预算。 自下而上：各支公司预算编制完毕后由分公司各销售渠道审核通过后进行支公司的汇总,各支公司预算最终上报汇总成分公司整体预算。,10/26/2019,二、编制内容,经营预算 投资决策预算 财务预算 资产负债表预算 利润表预算 现金流量表预算,10/26/2019,全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，以销售预算为起点，其最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表。,10/26/2019

8、,一、经营预算编制,销售预算表全面预算的起点 主要内容：销量（年度、季度、月度）、单价和销售收入、预计现金收入 作用：是编制其他预算的基础，很大程度上决定了预算的可用性 方法：根据上年的实际销售乘上一定的百分比作为来年的目标销售额，然后与下面分公司讨价还价，确定来年各分公司应该完成的销售额。 生产预算 主要内容：按产品品种分别编制；根据分季度的预计销售量，平衡生产能力安排生产进度日程表。 直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算,10/26/2019,太平洋寿险公司主营业务有保险业务和再保险业务,表现为保费收入。从获得渠道上,保费收入可以分为营销新保、续期业务、直销业务和银邮业务四个方面。

9、因此,可以从这四个方面编制保费收入预算。 例：营销新保弹性预算法 1、业务收入预算：主要依据人力及KPI指标进行预算编制,在上一年的历史数据基础上设定人均产能及活动率。 保费收入=人力*举绩率*人均产能*险种结构 2、月度间收入预算的分解：编制每月的预算进度禁止简单平均；综合考虑每月的考核、竞赛安排、淡季及春节前后等因素对业绩的影响；人均产能原则上应呈递增趋势,递增幅度结合历史及营销人员的实际情况等综合考虑。,10/26/2019,营销新保费支持表：,10/26/2019,营销新保费收入预算表：,10/26/2019,二、长期投资预算编制,主要内容：资本支出预算表在建工程、资本支出预算表办公与

10、作业设备、固定资产投资预算表、长期投资预算表、开发支出预算表、固定资产减值预算表。 例：太平洋寿险公司：长期股权投资,即对子公司、合营企业和联营企业的权益性投资,以及对被投资单位不具有控制、共同控制或重大影响,且在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的权益性投资。 1、编制方法：基于成本的增(减)量调整预算法按照初始投资成本计价,根据被投资单位划分的现金股或利润,确定当期投资收益,将股利或利润分发给投资单位。同时,根据长期股权投资的账面价值是否大于享有被投资单位净资产账面价值的份额等,判断该类长期股权投资是否存在增减迹象,调整公司长期股权投资的预算,10/26/2019,投资收入预算表 单

11、位:万元,10/26/2019,三、财务预算的编制,太平洋寿险公司编制的主要报表有资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表四种报表。 （一）资产负债表的预算编制 资产 根据近些年保费、利息、可交易和出售的金融资产、责任准备金、长期健康险责任准备金、固定资产、在建工程、无形资产、递延所得税资产等的平均增长率,结合我国保险业的发展环境和太平洋寿险公司自身的发展特点,使用定期预算法(一年)和增(减)量预算方法预算太平洋寿险公司的资产拥有量。 负债、所有者权益 根据手续费、职工薪酬、税费、赔付款保单红利等的比例和变化率预算太平洋寿险公司的负债量,从股本、资本公积、盈余公积、一般风险准备等变动情

12、况预算股东的权益,10/26/2019,预计资产负债表：,10/26/2019,（二)利润表的预算编制,营业收入 收入来源：保费收入、投资收益、公共价值变动损益、汇兑损益和其他业务收入。再保费收入可以使用固定预算法,新增保费结合保险业的发展环境和本公司营销能力使用零基预算编制。投资收益、公共价值变动损益和汇兑损益以固定预算为主、增(减)量预算为辅的预算方法体系更为合理。 营业支出 主要支出：退保金、赔付支出、保单红利外出、营业税金及附加、手续费及佣金支出、业务及管理费、利息支出等方面。在预算管理时,退保金和赔付支出都具有很大程度的不确定性,客户的差异性、天气、交通等偶发因素对此影响较大，可以使

13、用概率预算法。对于保单红利外出、营业税金、手续费、业务管理费、利息支出等费用均是按照已确定的比率进行支出,宜使用固定成本方法预算。,10/26/2019,（三）现金流量表的预算编制,经营活动 现金流入：客户的保费金、税收返还现金 现金流出：根据保险合同支付的赔付款、手续费、保单红利、职工薪酬和各项税费 投资活动 现金流入：收回投资；处置子公司；处置固定资产、无形资产等 现金流出：投资子公司的发展,构建固定资产、无形资产等活动 筹资活动 现金流入：吸收的投资、发行的债券、偿还债务等 现金流出：,10/26/2019,现金收入季度预算表,10/26/2019,现金支出季度预算表,10/26/201

14、9,10/26/2019,Part3:执行,总公司统一领导和组织实施,实行分级授权管理。 开发出了预算管理信息系统专用信息平台,上下级之间利用信息平台交流预算的执行和效果,评价预算的科学性和合理性。 年度预算是各单位执行的最高标准,下属部门单位无权随意调整本部门预算。 对于超预算或者预算外支出,费用发生部门必须事先办理超预算或者预算外追加手续,根据预算审批流程履行相应审批手续。 预算综合归口管理部门应按季度监控预算执行过程中的主要预算指标,对于执行差异较大的预算指标进行重点分析。 预算工作小组成员部门应在本部门工作职责内每季规定时间内将预算执行分析报告送至本级财务部门汇总,由财务部门全面分析每

15、季度预算执行情况,提交预算管理委员会审议。,Part4:,预算 调整,预算 分析,预算 考核,1. 概念,2. 内容,3. 案例,4. 发展与完善,2019/10/26,一、概念,预算调整,预算分析,text1,预算考核,指经过批准的各级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。,预算考核是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。,预算分析是针对需要进行预算调整的部分，对于预算的目标与实际执行之间的差额进行分析并找到其原因。

16、,预算调整,1、预算约束力 预算方案一经集团公司批准下达，即具有刚性和针对性，各单位必须认真组织实施和严格执行。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。 2、预算调整事项 在预算执行过程中，如果发生以下特殊事项，对企业经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，允许对预算进行调整。 第一，产业政策发生重大变化 第二，国家相关政策发生重大变化 第三，公司组织、战略的调整 第四，集团公司认定的其他需调整因素,二、内容,3、预算调整分类 预算调整分类分为预算内项目调整、预算外项目调整和预算整体目标调整。 预算内项目调整是指预算中已涉及，实际执行中与预算偏差较大需要调整的事项。 预算外项目调整是指预算中未涉及的，但因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。 预算整体目标调整是指因市场发生重大变化等因素，各预算责任单位对其预算整体目标进行的调整，预算整体目标调整需逐级上报集团审批。 4、预算调整程序,预算责任单位,集团预算管理办公室,预算管理领导小组,