绩效管理系统.ppt

《绩效管理系统.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理系统.ppt（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绩效管理系统,DG-SSC 2012/3/6,学员疑难点,L&MC-3ST2 1）360度评估？ 2）处理低绩效水平的方法？ 3）纠正性非惩罚性（高绩效管理）是什么？ 4）如何定义高标准的绩效？ 5) 高绩效的框架 L&MC-4IA7 1）如何按照周期进行绩效评估（正式/非正式）？ 2）什么是建设性批评？ 3）如何让员工在变革中重新对自己定位？ L&MC-4IA9 1）评估奖励机制 2）激励机制以什么为重 3）如何正确运用激励绩效处理冲突,4）如何制定相应的奖励计划 5）如果当期的奖励计划不起作用或者作用太小需要立刻改变吗？如何改变？ 6）鼓励加班，影响工作效率 7）利润和收益分享有何区别 1

2、）评估奖励机制 2）激励机制以什么为重 3）如何正确运用激励绩效处理冲突,内容,开篇语：TRACC对绩效管理要求,世界级制造(WCM)对绩效管理方面的要求：,L&MC,TW,TRACC练习要求： 目的：学习TRACC代码 时间：60分钟 分组：分两个小组 （第一组学习L&MC代码，第二组学习TW代码） 要求：总结学习要点与演示 （每个代码总结5个学习心得和3个疑难点）,第一部分：绩效管理框架,绩效管理的定义(What),绩效管理系统支持变革过程，奖励与变革行动目标一致的行为 绩效管理是一个过程，确保员工有清晰的目标，配备实现这些目标必要的工具和支持，他们实现这些目标时得到认可和/或奖励，并且在

3、未实现这些目标时会得到辅导和建议。,绩效管理的定义(What),对绩效进行管理的过程。是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，实现组织所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,高效绩效管理的好处(WHY),使员工了解工作的目的，主要职责和预期绩效 鼓励绩效的高标准 促进个人成长及动力 确定员工的实际培训及发展需求 改善员工与领导之间的沟通和理解 加深对业务目标的理解 评价自己对组织的价值 形成良好的人员管理基础,绩效管理中的角色,绩效管理框架(HOW),绩效管理流程(HOW),绩效管理的一般流程,绩效管理循环,下年度绩效再规划,薪资福利 业绩奖惩 岗位变动 职业发

4、展 培训,第二部分：绩效目标和指标,绩效目标,绩效内容：绩效项目+绩效指标 界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效评价期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。 绩效项目：工作业绩，工作能力和工作态度。 绩效指标：绩效项目的具体内容，可以理解为是对绩效项目的分解和细化。 例如：工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体指标。 目标=绩效内容+绩效标准 =绩效指标+绩效标准,绩效目标,目标类型： 结果目标：指做什么，要达到什么结果； 行为目标：指怎样做,目标制定的smart原则,目标分解过程,企

5、 业,目标,运营计划,关键业务活动,关键绩效指标,关键绩效指标的两个概念,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,KRA与KPI的关系,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,关键绩效指标KPI,关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator） KPI考核是通过对

6、工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。 可以理解为运用“2/8”法则进行的目标管理。 “你不能度量它，就不能管理它。“ 可以“要什么，考什么“，由此实现公司的价值导向。,练习,请对下列题目进行“目标”的判定。 1、办公室应尽量保持清洁整齐。（ ） 2、在雨季来临之前，以不超过40个工时的时间清除现有电脑程序中的错误。（ ） 3、下课前，请提出对本课程教学方法的意见。（ ） 4、12月30日前，把所在部门的管理费用减少5%，办公开支3000元。 （ ） 5、在不增加费用的前提下，明年6月1日前，无绳电话销售量增加10%。 （ ） 6、培训过程

7、中利用提问的方式引导大家思考。（ ）,第三部分：绩效辅导,Setting an example is not the main means of influencing others; its the only means. - Albert Einstein 以身作则不是影响他人的主要方法；而是唯一的方法。 爱因斯坦,辅导（Coaching）,辅导（Coaching） 与他人建立一对一的密切关系，帮助他人制定目标和任务，提高绩效 营造鼓励他人承担风险、勇于创新的氛围 积极地为他人提供学习机会，与各个层次和团队的人员接触 帮助他人学会发展自己 不直接告诉该去做什么，帮助他人实现目标 给予认可，

8、鼓励他人和奖励他人的良好绩效 及时给予真诚和正确的反馈,绩效辅导,绩效辅导的沟通在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培养、训练活动。 1.了解员工的工作进展情况； 2.了解员工所遇到的障碍； 3.帮助员工清除工作的障碍； 4.提供员工所需要的培训； 5.提供必要的领导支持和智力帮助； 6.将员工工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 管理者的管理水平和领导艺术主要体现就是辅导员工实现绩效目标。,绩效辅导的时机,员工绩效出现偏差或者问题的时候 绩效良好时 需要员工承担更大的工作职责时 扩展更加广泛的职责范围时,高效绩效辅导的基础,信任 双向地沟通 正直、公正 诚实、坦

9、白 耐心 合作 知识广博,借助工厂的知识管理系统辅导员工,地址：,操作文件/5WHY/OPL/TSD,WCM实践/黄埔学习班/LOF,第四部分：绩效评估,小故事：唐僧的绩效考核,持续地监督绩效的办法,通过定期的会议来评估绩效（班会/周会/季度回顾会议） 对比目标和行动计划，检查工作进展，考察绩效是否达标 巡检工作进展，进行非正式的讨论 与指导对象周围的人员沟通，获得反馈 鼓励参加360度或者180度评估 检查工作的产出和结果，检查质量和准确性 要求完成工作进展报告 关注客户投诉和满意度，评估检查绩效,绩效评估,绩效评估的沟通 绩效评估是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照考评的过程。 目的： 绩

10、效评估目的是为了进行绩效分析，找出偏差的原因和解决的办法。 1、能力。是否因为知识或技能的不足影响到绩效 2、态度。是否因为态度的问题影响到绩效 3、外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效。 可以改善吗？如何改善？,绩效评估的四个方面,1、工作能力： 是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体能、知识、智能、技能等。 2、工作业绩： 是指员工的工作效率及效果，一般包括数量、质量、时间和成本四个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职则的程度进行考核。 3、工作态度： 包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方面的内容。好的工作能力只有在好的

11、工作态度下才能产生高的绩效。 4、潜力考核： 就是通过相关的方法和手段，了解员工的潜在能力，激发员工将潜力转化为工作能力。,绩效评估的依据,正式的、定期和不定期的、能够被证实的记录、事实陈述或其他信息； 上个月岗位停机时间上升了15；岗位的瓶子损失比上周多一倍在恶化 本月XXX发生了两次与其他团队成员争吵的行为，3次班会迟到出勤的情况 5日早班迟到； 13日夜班迟到； 绩效评估依据的类型 1.收集与绩效有关的信息；结果类 2.记录好的以及不好的行为；行为类,绩效评估的好处,绩效反馈是绩效评估的一个重要方面； 是一个认可优点和成功的场合； 是一个研究如何能提高绩效的机会； 是下一绩效管理的绩效计

12、划工作基点； 是与激励系统紧密关联的； 是有关员工如何才能持续发展的信息。,讨论：如何对灌注岗位员工进行绩效评估？,时间：20分钟 思考如下问题： 1）员工有哪些方面可以用来考核？ 2）最关键的是什么？ 3）可以怎样考核？ 4）如何衡量考核指标的效果？ 5）这样就可以评价了吗？,避免成为如下所述的团队领导,没有时间辅导员工； 日常业务繁忙，没有机会和员工接触； 不晓得教些什么？如何教？ 没有辅导员工的意识； 与其辅导不如自己做，既正确又快速。 无法正确地把握员工的能力； 不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度； 不知道，也不想知道员工个人的烦恼； 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信

13、心实施； 害怕员工成长、出人头地,员工的这些方面需要你培训,态度是指观念或行为特质。 知识是指认知部份。 方法做事的途径、手段等。 能力知识转化为成果的部分。 技巧是指如何做得又快又好又安全。 经验通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。,成人学习特点,绩效评估应避免的陷阱,不要等到每年的绩效评估时才反馈 不要只讨论错误的事情 不要让员工感觉自己是失败者、没有希望 不要使用：如果我是你的话，该如何 不要太挑剔别人或者只注意到消极面 不要攻击个人 不要把自己放在防御的位置 不要在生气时召开指导会议 不要拿别人来发泄挫折和失望,工厂绩效考核模式,绩效目标达成和现场最佳实践进展,世界级,实践Pract

14、ice,绩效Peformance,众人之后,落后者,无法更进一步,竞争者,有希望的,X,Y,1,2,3,4,5,生产绩效表现得分,生产绩效表现得分： 现状VS目标（精细的计算得来） PQCDSM 隔离品率(%) 客户投诉率(PPM) 失效成本(RMB/UC) 物料收获率(%) 维修成本(RMB/UC) 机械效率(%) 工单完成率等（%）,现场最佳实践得分,现场最佳实践得分（针对个） 5WHY / OPL / TSD表格 6S/GMP审核分数 设备点检润滑 WCM任务完成数量 SBT/MDT任务完成情况 报表/看板填写 AM挂牌/摘牌 班会出勤班会出勤 过程异常发现 .,绩效考核的地雷,炸弹的类

15、别 0和1两种选择 质量 故障 工伤,绩效考核公式,第五部分：绩效反馈,绩效反馈是艺术,注意： 大多数人对批评感到气愤 让被评估者知道评估者不是要找人吵架 帮助改变和进步 反馈的方法特别重要,360度反馈,间接上司 间接下属 直接上司 直接下属 紧密接近的同事 较远的同事 主要针对层次稍高些管理者,绩效反馈的方法,列举具体行为； 对事不对人；不含糊其辞；讲究证据 避免使用可能导致强烈反抗情绪的词汇 使用具体事例；不是笼统的下结论； 避免“总是”、“又”等词语 解释后果 以事实为依据，不是推断；解释行为的结果； 强调别人的长处 分配部分肯定的评价,绩效反馈的方法,让被评估者做出反应 绩效反馈是帮

16、助员工检查自己行为和寻求改善的途径 不能给予直接的建议：做什么、不做什么以免遭遇争辩、拒绝、抱怨 告诉对方我们必须达到什么标准，请他们自己制定行动计划,采取积极的态度,沟通是双向的 沟通时间和地点的选择 谈话的内容 谈话需要时间长度 明确具体的目的 让对方表达观点,有助绩效谈话的方法,说话速度缓慢平稳，一次只谈一个问题 避免居高临下式的谈话-找出平等谈话的方法 不要忽视对方，始终保持健康的关系 不要攻击别人，即便受到攻击 不要给人羞辱性的评论或者显示傲慢的态度 不要将你的想法强加于人，如果你这样做了，就要向对方道歉,有助绩效谈话的方法,不要告诉对方什么对他们更有利 给对方提供充分的机会来表达自己的意见 经常性地鼓励员工讲出自己的感受 直到员工准备接受时在给出你的建议 ，可以尝试地问：“我给你提些建议好吗？” 多听少说 注意时刻保持自己心平气和的心态,坚持观察的事实,反馈时坚持事实 时刻让你的嗓门在一定的范围内 不要使用极端的语言（糟透了、无能） 如果你需要表达负