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3、和论坛具备CRM、IR、知识管理、MIS管理功能，是客户强有力的成长助手 特此声明：本智库提供文章仅供学习交流，非商业用途！ 3 前言前言 在产业加速整合过程中，不了解演进规律将面临对未来失去对命运控制的风险。 所有的产业都遵循同样的途径实现整合 兼并行动和整合趋势可以预测 产业演进曲线可作为加强并购策略和减缓并购整合趋势的工具 对重要的战略和操作行动都必须考虑到产业演进的影响 产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化 企业成长的方式有两种，自我积累式的成长和并购扩张 每一个产业都同时被两股力量推动：合并和分拆 兼并和分拆产业的演进呈现出四个明显不同的阶段 4 目录目录 基于行业周期的收购策略体
4、系基于行业周期的收购策略体系基于行业周期的收购策略体系基于行业周期的收购策略体系 5 5 产业初创阶段产业初创阶段产业初创阶段产业初创阶段 产业规模化阶段产业规模化阶段产业规模化阶段产业规模化阶段 产业集聚阶段产业集聚阶段产业集聚阶段产业集聚阶段 产业平衡和联盟阶段产业平衡和联盟阶段产业平衡和联盟阶段产业平衡和联盟阶段 制定符合产业演进规律的战略制定符合产业演进规律的战略制定符合产业演进规律的战略制定符合产业演进规律的战略 收购兼并流程收购兼并流程收购兼并流程收购兼并流程 收购后的投资管理收购后的投资管理收购后的投资管理收购后的投资管理 案例：惠普和康柏合并案例：惠普和康柏合并案例：惠普和康柏
5、合并案例：惠普和康柏合并 8 8 1515 2222 3 3 2626 2929 3535 7878 8787 基于行业周期的收购策略体系基于行业周期的收购策略体系基于行业周期的收购策略体系基于行业周期的收购策略体系 在混沌的产业整合中寻找规律在混沌的产业整合中寻找规律在混沌的产业整合中寻找规律在混沌的产业整合中寻找规律 产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段 产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。 产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段 产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。 6 不可阻挡整合浪潮下产业曲线是企业成功策略的支点不可阻挡整合浪潮下产业
6、曲线是企业成功策略的支点 产业整合过程中企业数量的变化产业整合过程中企业数量的变化产业整合过程中企业数量的变化产业整合过程中企业数量的变化 100% 80% 60% 20% 40% 第一阶段 初创初创 第二阶段 规模化规模化 第三阶段 集聚集聚 第四阶段 平衡和联盟平衡和联盟 5101520时间（年）时间（年） 0% 企 业 业 绩 成 长 企 业 业 绩 成 长 % 在产业整合的过程中，将不无例外出现上图描述的现象 在经济全球化的过程中，整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业 长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者 基 于 行 业 周 期 的 收 购 策 略 体 系 基 于 行 业 周
7、期 的 收 购 策 略 体 系 7 应选择应选择“简单增长型简单增长型”或或“利润寻找型利润寻找型”企业为收购对象企业为收购对象 科尔尼增长矩阵科尔尼增长矩阵 价值增长型价值增长型简单增长型 经营不善型利润寻找型 简单增长型 经营不善型利润寻找型 ?+?+ 行业平均 行业平均 行业平均 收 入 增 长 价值增长* 收 入 增 长 价值增长* 拟收购对象须采取措施 经营不善型 拟收购对象须采取措施 经营不善型 必须进行彻底变 革，因为收购目标 的收入增长和价值 增长均低于平均水 平，风险很大 简单增长型 利润寻找型 简单增长型 利润寻找型 由于这些目标企业 已经具有成长基 础，在收购价格适 当的
8、情况下，管理 层不需要花费过多 的精力 价值增长型价值增长型 该类企业是最好的 战略性收购目标， 但收购价格昂贵， 需要较高的风险控 制能力 拟收购对象拟收购对象 *注：用调整后的市场价值增长来衡量 资料来源：James McGrath, Fritz Kroeger等，价值增长者，McGraw-Hill，2001年 基 于 行 业 周 期 的 收 购 策 略 体 系 基 于 行 业 周 期 的 收 购 策 略 体 系 产业产业产业产业初创阶段初创阶段初创阶段初创阶段 9 涉及行业包括新兴、剥离、近期解除管制的行业涉及行业包括新兴、剥离、近期解除管制的行业 新兴行业新兴行业 高度分散，尚未规范。
9、没有任何企业 拥有较大份额，企业很难在行业中建 立牢固的地位 生物科技、电子贸 易、B2C、电子商务 剥离行业剥离行业 从产业演进后阶段剥离出来的行业。 产自技术创新或者市场重组 软饮料行业下的瓶 装水、运动饮料、 以及风味汽水 解除管制行业解除管制行业 国有或政府垄断行业，在垄断打破之 后，产生大量的专业服务商 能源、供水、供气、 邮政，银行和保险 （一定程度） 主要特征例证主要特征例证 产 业 初 创 阶 段 产 业 初 创 阶 段 10 初创阶段并购目的是在技术和财务上达临界规模初创阶段并购目的是在技术和财务上达临界规模 在生物科技行业快速增长的推动 下，该行业正在逼近初创阶段的末 端并
10、快速走向规模化阶段。 特别是在美国和英国，新设立的生 物技术企业吸引着风险投资，并且 向IPO发展。 但是，正如产业演进曲线预示，随 着产业的成熟，企业数量将大幅减 少。 并购交易规模和范围都在扩大。 并购交易数量下降、交易金额上 升。 美国生物科技行业企业并购情况美国生物科技行业企业并购情况深度分析深度分析 46 40 77 63 52 232 0 50 100 150 200 250 199920002001 兼并数量（单位：起） 兼并交易额（单位：亿美元） 产 业 初 创 阶 段 产 业 初 创 阶 段 11 对市场进一步细分形成了新增长行业对市场进一步细分形成了新增长行业 三个子行业成
11、为“明日之星”。三个子行业成为“明日之星”。 软饮料软饮料 百事可乐百事可乐 瓶装水运动饮料风味汽水瓶装水运动饮料风味汽水 百事公司在原有基础上推出三个子行业。百事公司在原有基础上推出三个子行业。 随着技术的发展和成熟，全球高科技行业已经创造了数十个子行业： IT 外包产业：由IBM主机配套企业规模化后形成 网络宽带、移动电话等：由新的通信技术促成 产 业 初 创 阶 段 产 业 初 创 阶 段 12 并购使星展银行成金融巨头并购使星展银行成金融巨头 并购之进行曲并购之进行曲 因没有企业治理和市场竞争方面的压力，垄断企业人员臃肿、 效率低下，但此种情形必定会终止。政府政策常常能促成行业 发生根
12、本性转变 因没有企业治理和市场竞争方面的压力，垄断企业人员臃肿、 效率低下，但此种情形必定会终止。政府政策常常能促成行业 发生根本性转变 因没有企业治理和市场竞争方面的压力，垄断企业人员臃肿、 效率低下，但此种情形必定会终止。政府政策常常能促成行业 发生根本性转变 因没有企业治理和市场竞争方面的压力，垄断企业人员臃肿、 效率低下，但此种情形必定会终止。政府政策常常能促成行业 发生根本性转变 并购之前奏并购之前奏 上世纪九十年代，新加坡 政府决定放开本国银行 业，允许外国资本进入 星辰银行（DBS）深处其 中，其CEO发现，市场竞 争颇为激烈。 花旗、渣打、汇丰等巨头 与周边国家的小银行以及 正
13、在兴起的区域竞争者 （如同富银行）在东南亚 金融市场上同台竞技。 唯有贯彻区域性快速联合 战略才能取得未来成功 并购之咏叹调并购之咏叹调 1998年，兼并新加坡邮政 储蓄银行 然后，兼并泰国星展兴业 银行，同时积累丰富并购 整合经验 2001年，成功收购香港道 亨银行 同年收购Vickers Ballas经 纪公司 DBS现在已经被公认是东 南亚区域的银行业巨头 已经被花旗等银行视为区 域市场上最为有力的竞争 对手之一 有理由相信DBS还会通过 一系列的兼并续写自己成 功的历史 产 业 初 创 阶 段 产 业 初 创 阶 段 13 整合者用扩大规模控制竞争，提高行业准入壁垒改变游戏规则整合者用
14、扩大规模控制竞争，提高行业准入壁垒改变游戏规则 太多企业竞争 有限的份额， 强大的企业开 始寻找能产生 协同效应的收 购目标 竞争只能按照 两种方式延续 竞争只能按照 两种方式延续 更有效率的竞 争者将效率低 的竞争对手赶 出市场 收购对手， 获得协同效 应，降低经 营成本，获 更丰厚利润 对潜在收购对象深入了解，并从中筛选出最富有潜力的企业 把兼并整合的理念和方法灌输到企业的各个部门 对潜在收购对象深入了解，并从中筛选出最富有潜力的企业 把兼并整合的理念和方法灌输到企业的各个部门 1 3.1 3.2 2 最 佳 实 践 最 佳 实 践 产 业 演 进 产 业 演 进 产 业 初 创 阶 段
15、产 业 初 创 阶 段 14 走在周期曲线的前端走在周期曲线的前端 通过专利、版权等手段建立障碍 在扩大市场时，重视营业额而非利润 密切关注因任何法律变化引起的外部政治环 境改变对利润的影响 如无法控制整个行业，就聚焦于能赢得胜利 的最具吸引力的子行业 掌控-然后是加速透过并购扩大销售量 建立能作为增长支柱的开放、平等的文化 在正解除管制的行业中作好准备 关 键 举 措关 键 举 措 为进入规模化阶段作准备为进入规模化阶段作准备 企业战略应从跑马圈地向培 育发展潜力转变 规模化阶段是最重要的阶 段，但风险将会更大 产 业 初 创 阶 段 产 业 初 创 阶 段 产业产业产业产业规模化阶段规模化
16、阶段规模化阶段规模化阶段 如不成长，就只能走向衰败如不成长，就只能走向衰败 16 强生在规模化整合多个子行业强生在规模化整合多个子行业 强生将业务一分为三强生将业务一分为三建立产业演进战略建立产业演进战略 通过收购建立或强化每个核心业 务的竞争地位 通过收购创造或促进核心业务的 协同效应 检查各业务组合，对同质化商品 的业务和毛利率大幅下降的业务 剥离或分拆 实施产业演进战略实施产业演进战略 收购从事生物技术和糖尿病治疗 业务的企业，形成制药行业内的 竞争力，收购德牌业务，提升医 疗器械业务的竞争力，收购 Neutrogena，提升消费品业务的 竞争力 2001年收购Alza，该企业生产处 方药，其处方药业务将扩大强生 的药业规模，促进强生其他药品 和消费品的销售 强生在过去12年内进行了超过45 次的收购，同时剥离了超过20种 业务，如外科医生罩衣、乳胶手 套以及其他不适合企业长期发展 的业务 与辉瑞剥离非制药业务的 做法不同，强生将原有的业务进 行分类，成为三大核心产业。 与辉瑞剥离非制药业务的 做法不同，强生将原有的业务进 行分类，成为三大核心产业。
