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1、班组建设 与现场管理,本次培训课程提纲,生产管理基础篇 班前会与解决现场问题 班组长的角色认知 生产现场5S管理 可视化管理与应用,一、生产管理基础与理念更新,什么是数字化生产管理？ 数字化与作业流程图 作业流程图的绘制,数字化生产管理,如何准确理解 数字化生产管理？,因果分析图与生产管理,生产管理六大产出,PQCDSM Productive：效率 Quality：质量 Cost：成本 Delivery：交期 Safety：安全 Morale：士气,生产现场3M的18种状态,设备 物料 人 加工 加工 加工 维修 搬运 搬运 维护 停留 等待 停机 停滞 怠工 空转 数检 数检 转换 质检 质
2、检,浪费,物料的六种状态与符号,加工 搬运 停留 停滞 数检 质检,物料停留的五种状态,生产作业流程图,生产作业流程图 生产现场平面布置图+生产工艺过程+5+6 生产工序流程图 产品生产工艺过程表达图,作业流程图案例,作业流程图绘制要点,作业单元标准的表达方法 作业单元的连接方法 设备的标准表达方法 作业流程图的绘制软件： AutoCAD Smart draw,二、班前会与现场问题解决,班前（后）会与班组建设 发现问题的方法与解决应用 6S中的清扫与六大源头 通过班前会解决现场问题 安全管理应用,班前(后）会与班组建设,班前会在什么地方召开？ 班前会的主题都包括哪些？ 如何挖掘班前会的潜力？
3、如何利用班前会做好班组建设工作？,解决问题式的班前会,把班前会开到“问题”现场 一个班解决一个“问题” 把解决的“问题”记录到班前会记录簿上,正确理解6S,什么是6S中的清扫？ 利用班前会寻找和清除六大源头？ 分类：立即、协商、申请 利用班前会解决问题,正确理解清扫,所谓“清扫”是将活动范围彻底的扫除干净，逐一检查，找出问题发生源,去除导致大问题发生的基本点 培养发现问题的习惯 深入了解活动物（活动主体）,目的有三：,寻找和清除六大源头,寻找和清除“六源”,清扫检查表,清扫检查专用表设计与应用,通过和员工进行沟通，利用“头脑风暴”根据正确设计“清扫检查专用表” 严格执行清扫检查专用制度 对员工
4、进行“六大源”知识的培训 运用科学的激励方法促进执行,让员工和上级明白什么是清扫,清扫是工作,清扫不是大扫除 大扫除是搞突击，是一阵子 清扫是“工作中的一个组成部分” 而且是“每天要做的一个组成部分”,以安全管理为主题的班前会,安全管理与生产效率 什么是HSE？ 什么事OHSAS?,HSE的起源,1991年，壳牌石油公司颁布了HSE方针指南；同年第一届石油天然气勘探开发HSE国际会议在荷兰海牙召开； 1996年，ISO组织颁布了石油和天然气HSE管理体系（ISO/CD 14690标准草案）； 1999年，英国标准协会等13个国际组织提出OHSAS18001职业安全卫生管理体系规范和OHSAS1
5、8002职业安全卫生管理体系实施指南,中国的HSE,2001年12月，国家标准化委员会颁布职业健康安全管理体系规范（GB/T 28001）【2001】 HSE的应用范围已经超越石油天然气行业，扩展到工业、工程、化工等几乎所有经济领域,HSE五大要素,应急与响应方案的制定,什么是应急与响应方案？或者是应急预案？ 应急与响应方案，是生产安全管理的有效手段： 提高员工应对突发事件的能力； 提高员工识别风险的能力； 提高员工自我保护能力； 从根本上加强企业的HSE管理能力。 建立家庭应急预案系统,应急与响应方案模板,XX公司XX车间 XXXX应急与响应方案 标的物的特性 事故种类：概率 应急与响应内容
6、 先决处理：自救、疏散、施救 应急处理：有效控制险情 救援处理：相关的电话、部门;设备的具体位置，方向，内容 事故现场优先处理：保护现场 事后处理：事后立即处理，事后预防处理,生产安全管理应急方案目录,1.火灾应急与响应方案； 2.员工食物中毒应急与响应方案； 3.洪水暴发应急与响应方案； 4.台风袭击应急与响应方案； 5.化学品泄漏应急与响应方案； 6.电击应急与响应方案； 7.雷击应急与响应方案； 8.员工高处坠落应急与响应方案； 9.烧碱灼伤应急与响应方案； 10.机械伤害应急与响应方案； 11.常见重大疾病应急预案 ,应急响应方案的应用,应急与响应方案的制定，必须遵循严肃、真实、科学、
7、与具体情况相结合的原则； 应急响应方案必须经过相关专家或管理人员的审批； 充分利用班前会，每半个月到一个月进行一次相关的应急预案的培训与演练； 在演练中不断完善和补充方案； 让员工参与到方案的制定中来。,三、生产现场管理,准确理解生产现场5S管理 整理与五大类非必需品 整顿与十个要点 清扫与六大源头 清洁与可持续化的生产管理,什么是5S？,整理及其整理检查专用表,整理阶段的核心工作,制作“整理检查专用表”并予以严格的执行 制定整理管理制度 整理管理制度，包括各个级别的物品处理的规定 废品处理规定 整理与五大类非必需品 充分利用解决问题式的班前会做好整理,五大类非必需品,整顿的十个要点与应用,整
8、顿的对象,DTMW与整顿的目的。,把要整理的物品规定的位置摆放整齐，做好标识进行管理。,整顿的要求,已经整理后留下来有用的东西。,整顿的目的,常近少远，依使用频率来决定放置场所和位置。 清楚什么物品，在哪里、有多少。 在需要的时候能立即找到需要的物品。,要点一：依据使用频率决定放置场所,整顿的十个要点,要点二：划线定位，规定区域,现场定置管理,东西=物料+可移动的工具 对生产现场所有的东西，在生产作业流程图中，根据DTMW最小的原则，确定其最科学合理的放置地点及放置方式，并进行规划和设计。 定置管理的科学步骤,线条与颜色的标准系统,按工序顺序流动 关键工序先行 避免往复迂回运输 先进先出,要点
9、三：调整位置，单向流动,要点四：定置管理,要点五：行迹管理,形迹管理，取之明白，归之了然。 按原物的大小形状画出，取之可知，归放就位。 将周转箱位置画出，使“出”与“入”位置 一目了然 清扫用具吊、挂、架，用完容易复位。,库存物资按库、架、层、位或区、场、堆、点四位编号； 物资摆放尽可能做到五五成方、五五成堆； 带孔的五五成串，带腿的五五成捆。取用时可按编号找寻，过目知数。,要点六：四号定位 五五码放,主 通 道：暗 红 色 废 品 区：大 红 色 运输设施：桔黄色 起重设施：黄黑相间 自来水管：黑色色环 煤气管道：中黄色环 蒸气管道：大红色环 暖气管道：银灰色环,要点七：色彩管理 直观透明,
10、愚巧化：改善工具，使“愚人”能象“巧匠”一样工作。 手工配钥匙需要很高的技巧，用一台仿形机任何人都能把它做得又快又好。 用手数小螺钉又慢又差，做一个定数器就能数得又快又好。,要点八：工具物料拿取方便,让所有人一看就知道怎样做,要点九：看板管理,部门 人员 状态 区位 限位,要点十：标示管理与目视管理,指向 警示 流向 音响,容量 油位 水位指示透明化,标识,提示,透明化,什么是清洁？,要求 维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制度化、程序化。 对象 工作区域的人与物。 目的 维持巩固前3S的效果； 养成持久有效的清洁习惯； 使异常现象能立即消除。,清洁和员工管理,正确开展5S活动； 5分钟、10
11、分钟、30分钟5S活动表； 5分钟5S每天 10分钟5S每周 30分钟5S每月 将5S活动纳入到生产管理工作中来；,素质与生产现场管理,要求,人人养成好习惯，形成 良好行为方式和向上的进取精神。,目的,全体员工,对象,提高个人修养 营造团队精神,生产现场的5S活动表,现场巡察判定一百条,四、生产现场看板与目视管理,全面可视化管理 可视化管理的范围 可视化管理的五类道具 六大步进行可视化管理 可视化管理检查的十个要点,全面可视化管理,全面可视化管理是指整理、整顿、清扫、安全活动结束后，通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场的正常与异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理，体
12、现了主动性和有意识性。 可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容 全面可视化管理的要求 吸引眼球、及时更新、图形化,可视化管理的范围,人的范围； 厂房办公室状态、名字、用途、使用或联络方法； 设备、装备的状态； 材料及备品的良/不良、数量、位置、品名、用途； 器工具的良/不良、数量、位置、品名、用途、使用方法； 制造方法、条件的标准； 生产的进行状态、显示看板； 文件的保管取拿方法； 其他情报/管理信息。,十大类的可视化管理,五、班组长的角色认知,班组长的沟通角色 班组长的服务角色 班组长的培训角色,（一）、班组长的沟通角色,思想管理 制度管理,生产制度管理,管理制度的重要程度？
13、 如何做好管理制度建设？ 提升制度管理的有效性,思想管理与车间管理,思想管理 根据车间具体情况确定思想管理的主题 对主题有一个标准的解释 充分宣传和宣导主题 利用思想管理解决问题 定期根据管理的重点调整思想管理的主题,（二）班组长的服务角色,沟通与员工管理 了解下属与沟通 了解上级与沟通 激励与班组管理 关注下属,1、了解员工加强管理,在不干涉个人隐私的前提下，了解越多越好！ 那么对于上级呢？,2、激励员工提升士气,激励是公司的事情； 重业务不重激励； 激励等于奖励； 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没有问题： 不了解员工的需求； 没有合适的、能够发挥员工价值的管理手段 随意的激励与随意的承诺,
14、请对下面的十个期望值进行排序,良好的工作环境 挑战性的工作 工作有保障 提升和成长机会 适当的纪律程序 高薪 工作做的好并得到承认 员工援助方案 对自己忠实的主管 能够参与影响他们工作的决策,传统的三种激励理论,马斯洛需要层次理论,“X理论和Y理论”之X理论,员工天生厌恶工作，一旦有可能，就会设法逃避工作 因为不喜欢工作，所以必须使用强迫、强制或者威胁等手段迫使其实现预期的目标 只要有可能，就会逃避责任，安于现状 大多数人贪图安逸，没有抱负 ,“X理论和Y理论”之Y理论,员工把工作看成和休息与游戏一样自然 如果对目标作出承诺，人们会在完成目标的过程中做到自我指导和自我控制 一般来说，人们不仅接
15、受责任，甚至会主动承担责任 作出良好的决策并非主管的专利，大多数人也具备这种能力 ,赫茨伯格的激励保健理论,有一些因素会激励员工，给员工带来满意；还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。 公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、薪酬等被称为“保健因素”； 强调成就、得到承认、独立工作、责任感和成长等，被称为“激励因素”。,管理与激励的艺术,指 挥 性 管 理,支 持 性 管 理,（三）、班组长的培训角色,助手制 轮班制,1、助手制,确定要实施助手制的岗位（所有的管理岗位和部分重要的技术岗位） 在直接下属中海选助手 面试并确定助手 公司颁布正式文件宣布实施助手制 对正职和助手定期进行考核,2、轮班制,书面罗列要委托的工作（常规工作） 对轮班人员进行手把手的培训 正式实施轮班制,生产现场管理与班组建设 班前会与解决现场问题 班组长的角色认知 生产现场5S管理 可视化管理与应用,
