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1、班组建设 与现场管理,本次培训课程提纲,生产管理基础篇 班前会与解决现场问题 班组长的角色认知 生产现场5S管理 可视化管理与应用,一、生产管理基础与理念更新,什么是数字化生产管理? 数字化与作业流程图 作业流程图的绘制,数字化生产管理,如何准确理解 数字化生产管理?,因果分析图与生产管理,生产管理六大产出,PQCDSM Productive:效率 Quality:质量 Cost:成本 Delivery:交期 Safety:安全 Morale:士气,生产现场3M的18种状态,设备 物料 人 加工 加工 加工 维修 搬运 搬运 维护 停留 等待 停机 停滞 怠工 空转 数检 数检 转换 质检 质
2、检,浪费,物料的六种状态与符号,加工 搬运 停留 停滞 数检 质检,物料停留的五种状态,生产作业流程图,生产作业流程图 生产现场平面布置图+生产工艺过程+5+6 生产工序流程图 产品生产工艺过程表达图,作业流程图案例,作业流程图绘制要点,作业单元标准的表达方法 作业单元的连接方法 设备的标准表达方法 作业流程图的绘制软件: AutoCAD Smart draw,二、班前会与现场问题解决,班前(后)会与班组建设 发现问题的方法与解决应用 6S中的清扫与六大源头 通过班前会解决现场问题 安全管理应用,班前(后)会与班组建设,班前会在什么地方召开? 班前会的主题都包括哪些? 如何挖掘班前会的潜力?
3、如何利用班前会做好班组建设工作?,解决问题式的班前会,把班前会开到“问题”现场 一个班解决一个“问题” 把解决的“问题”记录到班前会记录簿上,正确理解6S,什么是6S中的清扫? 利用班前会寻找和清除六大源头? 分类:立即、协商、申请 利用班前会解决问题,正确理解清扫,所谓“清扫”是将活动范围彻底的扫除干净,逐一检查,找出问题发生源,去除导致大问题发生的基本点 培养发现问题的习惯 深入了解活动物(活动主体),目的有三:,寻找和清除六大源头,寻找和清除“六源”,清扫检查表,清扫检查专用表设计与应用,通过和员工进行沟通,利用“头脑风暴”根据正确设计“清扫检查专用表” 严格执行清扫检查专用制度 对员工
4、进行“六大源”知识的培训 运用科学的激励方法促进执行,让员工和上级明白什么是清扫,清扫是工作,清扫不是大扫除 大扫除是搞突击,是一阵子 清扫是“工作中的一个组成部分” 而且是“每天要做的一个组成部分”,以安全管理为主题的班前会,安全管理与生产效率 什么是HSE? 什么事OHSAS?,HSE的起源,1991年,壳牌石油公司颁布了HSE方针指南;同年第一届石油天然气勘探开发HSE国际会议在荷兰海牙召开; 1996年,ISO组织颁布了石油和天然气HSE管理体系(ISO/CD 14690标准草案); 1999年,英国标准协会等13个国际组织提出OHSAS18001职业安全卫生管理体系规范和OHSAS1
5、8002职业安全卫生管理体系实施指南,中国的HSE,2001年12月,国家标准化委员会颁布职业健康安全管理体系规范(GB/T 28001)【2001】 HSE的应用范围已经超越石油天然气行业,扩展到工业、工程、化工等几乎所有经济领域,HSE五大要素,应急与响应方案的制定,什么是应急与响应方案?或者是应急预案? 应急与响应方案,是生产安全管理的有效手段: 提高员工应对突发事件的能力; 提高员工识别风险的能力; 提高员工自我保护能力; 从根本上加强企业的HSE管理能力。 建立家庭应急预案系统,应急与响应方案模板,XX公司XX车间 XXXX应急与响应方案 标的物的特性 事故种类:概率 应急与响应内容
6、 先决处理:自救、疏散、施救 应急处理:有效控制险情 救援处理:相关的电话、部门;设备的具体位置,方向,内容 事故现场优先处理:保护现场 事后处理:事后立即处理,事后预防处理,生产安全管理应急方案目录,1.火灾应急与响应方案; 2.员工食物中毒应急与响应方案; 3.洪水暴发应急与响应方案; 4.台风袭击应急与响应方案; 5.化学品泄漏应急与响应方案; 6.电击应急与响应方案; 7.雷击应急与响应方案; 8.员工高处坠落应急与响应方案; 9.烧碱灼伤应急与响应方案; 10.机械伤害应急与响应方案; 11.常见重大疾病应急预案 ,应急响应方案的应用,应急与响应方案的制定,必须遵循严肃、真实、科学、
7、与具体情况相结合的原则; 应急响应方案必须经过相关专家或管理人员的审批; 充分利用班前会,每半个月到一个月进行一次相关的应急预案的培训与演练; 在演练中不断完善和补充方案; 让员工参与到方案的制定中来。,三、生产现场管理,准确理解生产现场5S管理 整理与五大类非必需品 整顿与十个要点 清扫与六大源头 清洁与可持续化的生产管理,什么是5S?,整理及其整理检查专用表,整理阶段的核心工作,制作“整理检查专用表”并予以严格的执行 制定整理管理制度 整理管理制度,包括各个级别的物品处理的规定 废品处理规定 整理与五大类非必需品 充分利用解决问题式的班前会做好整理,五大类非必需品,整顿的十个要点与应用,整
8、顿的对象,DTMW与整顿的目的。,把要整理的物品规定的位置摆放整齐,做好标识进行管理。,整顿的要求,已经整理后留下来有用的东西。,整顿的目的,常近少远,依使用频率来决定放置场所和位置。 清楚什么物品,在哪里、有多少。 在需要的时候能立即找到需要的物品。,要点一:依据使用频率决定放置场所,整顿的十个要点,要点二:划线定位,规定区域,现场定置管理,东西=物料+可移动的工具 对生产现场所有的东西,在生产作业流程图中,根据DTMW最小的原则,确定其最科学合理的放置地点及放置方式,并进行规划和设计。 定置管理的科学步骤,线条与颜色的标准系统,按工序顺序流动 关键工序先行 避免往复迂回运输 先进先出,要点
9、三:调整位置,单向流动,要点四:定置管理,要点五:行迹管理,形迹管理,取之明白,归之了然。 按原物的大小形状画出,取之可知,归放就位。 将周转箱位置画出,使“出”与“入”位置 一目了然 清扫用具吊、挂、架,用完容易复位。,库存物资按库、架、层、位或区、场、堆、点四位编号; 物资摆放尽可能做到五五成方、五五成堆; 带孔的五五成串,带腿的五五成捆。取用时可按编号找寻,过目知数。,要点六:四号定位 五五码放,主 通 道:暗 红 色 废 品 区:大 红 色 运输设施:桔黄色 起重设施:黄黑相间 自来水管:黑色色环 煤气管道:中黄色环 蒸气管道:大红色环 暖气管道:银灰色环,要点七:色彩管理 直观透明,
10、愚巧化:改善工具,使“愚人”能象“巧匠”一样工作。 手工配钥匙需要很高的技巧,用一台仿形机任何人都能把它做得又快又好。 用手数小螺钉又慢又差,做一个定数器就能数得又快又好。,要点八:工具物料拿取方便,让所有人一看就知道怎样做,要点九:看板管理,部门 人员 状态 区位 限位,要点十:标示管理与目视管理,指向 警示 流向 音响,容量 油位 水位指示透明化,标识,提示,透明化,什么是清洁?,要求 维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制度化、程序化。 对象 工作区域的人与物。 目的 维持巩固前3S的效果; 养成持久有效的清洁习惯; 使异常现象能立即消除。,清洁和员工管理,正确开展5S活动; 5分钟、10
11、分钟、30分钟5S活动表; 5分钟5S每天 10分钟5S每周 30分钟5S每月 将5S活动纳入到生产管理工作中来;,素质与生产现场管理,要求,人人养成好习惯,形成 良好行为方式和向上的进取精神。,目的,全体员工,对象,提高个人修养 营造团队精神,生产现场的5S活动表,现场巡察判定一百条,四、生产现场看板与目视管理,全面可视化管理 可视化管理的范围 可视化管理的五类道具 六大步进行可视化管理 可视化管理检查的十个要点,全面可视化管理,全面可视化管理是指整理、整顿、清扫、安全活动结束后,通过人的五感(视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉)能够感知现场的正常与异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理,体
12、现了主动性和有意识性。 可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容 全面可视化管理的要求 吸引眼球、及时更新、图形化,可视化管理的范围,人的范围; 厂房办公室状态、名字、用途、使用或联络方法; 设备、装备的状态; 材料及备品的良/不良、数量、位置、品名、用途; 器工具的良/不良、数量、位置、品名、用途、使用方法; 制造方法、条件的标准; 生产的进行状态、显示看板; 文件的保管取拿方法; 其他情报/管理信息。,十大类的可视化管理,五、班组长的角色认知,班组长的沟通角色 班组长的服务角色 班组长的培训角色,(一)、班组长的沟通角色,思想管理 制度管理,生产制度管理,管理制度的重要程度?
13、 如何做好管理制度建设? 提升制度管理的有效性,思想管理与车间管理,思想管理 根据车间具体情况确定思想管理的主题 对主题有一个标准的解释 充分宣传和宣导主题 利用思想管理解决问题 定期根据管理的重点调整思想管理的主题,(二)班组长的服务角色,沟通与员工管理 了解下属与沟通 了解上级与沟通 激励与班组管理 关注下属,1、了解员工加强管理,在不干涉个人隐私的前提下,了解越多越好! 那么对于上级呢?,2、激励员工提升士气,激励是公司的事情; 重业务不重激励; 激励等于奖励; 下属不就是想要钱吗? 我的激励没有问题: 不了解员工的需求; 没有合适的、能够发挥员工价值的管理手段 随意的激励与随意的承诺,
14、请对下面的十个期望值进行排序,良好的工作环境 挑战性的工作 工作有保障 提升和成长机会 适当的纪律程序 高薪 工作做的好并得到承认 员工援助方案 对自己忠实的主管 能够参与影响他们工作的决策,传统的三种激励理论,马斯洛需要层次理论,“X理论和Y理论”之X理论,员工天生厌恶工作,一旦有可能,就会设法逃避工作 因为不喜欢工作,所以必须使用强迫、强制或者威胁等手段迫使其实现预期的目标 只要有可能,就会逃避责任,安于现状 大多数人贪图安逸,没有抱负 ,“X理论和Y理论”之Y理论,员工把工作看成和休息与游戏一样自然 如果对目标作出承诺,人们会在完成目标的过程中做到自我指导和自我控制 一般来说,人们不仅接
15、受责任,甚至会主动承担责任 作出良好的决策并非主管的专利,大多数人也具备这种能力 ,赫茨伯格的激励保健理论,有一些因素会激励员工,给员工带来满意;还有一些因素可以消除不满意,但是并不能带来激励。 公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、薪酬等被称为“保健因素”; 强调成就、得到承认、独立工作、责任感和成长等,被称为“激励因素”。,管理与激励的艺术,指 挥 性 管 理,支 持 性 管 理,(三)、班组长的培训角色,助手制 轮班制,1、助手制,确定要实施助手制的岗位(所有的管理岗位和部分重要的技术岗位) 在直接下属中海选助手 面试并确定助手 公司颁布正式文件宣布实施助手制 对正职和助手定期进行考核,2、轮班制,书面罗列要委托的工作(常规工作) 对轮班人员进行手把手的培训 正式实施轮班制,生产现场管理与班组建设 班前会与解决现场问题 班组长的角色认知 生产现场5S管理 可视化管理与应用,