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1、团队建设,主讲：赖翠婷 ppt制作：陈秀银 招展佳 资料收集与整理：傅坚宏 董喆,讲课大纲,团队及团队建设的一般概念 团队建设重要性 团队建设四阶段，四要素，四戒律 团队建设的危险信号 团队建设过程应当注意问题 团队成员常见心理问题,英文：Team 中国文字之“团队” 有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。 只讲不听的组织是团伙，很冲动“火”的一群人。,团队,团队的定义,团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,团队与群体的区别,实例,下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机
2、旅客 实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。,团队建设,是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。,团队建设的重要性,加强团队成员之间的合作力度 更有效的管理 更好地作出决定 提高生产率 更高的效率和更好的绩效,建设团队的四个阶段,成形,形成,加强,成熟,团队建设四要素,团队目标。 团队关系。 团队规范。 团队领导。,团队建设中的四戒,一戒：“团队利益高于一切” 二戒：“团队本身的内斗” 三戒：“团队内部皆兄弟” 四戒：“牺
3、牲小我，才能换取大我”,团队建设过程中注意,凝聚力的培养 有效的授权 有效的激励 适当御用集体决策 领导的作用,一 培育团队凝聚力,首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。 其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。 再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。,二 有控制的授权,团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩
4、效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。,三 有效的激励,一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。,四 适当运用集体决策,集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职
5、能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。,五 领导的作用,首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。 其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。 同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。,案例分析 蒋大奎和陆谟经过三年苦读，获得了学位。年初，他俩想自己出去闯天下，自立门户，二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备
6、，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，但他们学的是，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售，公关等这些“硬件”。,他们观察本地公路运输服务业，觉得彼此差异不大，没有特色，这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃。但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二入觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”的原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中
7、等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，内勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多面手。为此，他们在选聘职工时十分仔细，并轮流向他们介绍公司的宗旨和目标。,头半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。一开始是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务，用户们还辗转相告，层层推荐“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇
8、了。 讨论： 1、请分析“神驼”成功的原因。 2、“神驼”这支团队是怎样的团队？有什么优缺点吗？,团队建设的危险信号,一 精神离职 二 超级业务员 三 非正式组织,一精神离职,这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。,精神离职产生的原因,大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激
9、励来降低之。,处理精神离职的方法,专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。,二超级业务员,团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。,超级业务员,超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因
10、此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。,处理超级业务员的方法,团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。,三非正式组织,非
11、正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。,非正式组织的类型,消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。 兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。 破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖
12、的命令。 积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。,破坏型非正式组织,破坏型非正式组织是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。,处理非正式组织的方法,（一）紧急应对 1、谋求与非正式组织领袖的合作 2、迅速建立通畅的正式沟通渠道 3、迅速采取内部公关政策 4、坚决清除极具破坏性的人物 5、工作调动,（二）长远之策 1、监控非正式组织 2、工作团队小型化 3、消除同质化 4、改善正式沟通渠道 5、引导非正式沟通 6、培养团队协作型文化 7、管理者施加影响,团队成员常见的心理冲突,独立与盲从 律人与律己 认知与行为 眼高与手低 选择焦虑,谢谢,
