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1、管理架构二级转三级下的： 运营和计划管理专题培训,1,课程目标,2,课程提纲,3,1、什么是运营管理？运营管理管什么？,2、运营管理和计划管理二者关系,第一章 运营管理和计划管理关系论述,4,4,5,什么是运营管理？,什么 是 运 营 管 理,6,在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。,1.何谓运营?,什么 是 运 营 管 理,7,先从房地产项目的管理目标谈起,房地产项目主要评价指标
2、,什么 是 运 营 管 理,8,项目开发、经营目标责任书案例,项目的基本经济指标,什么 是 运 营 管 理,9, 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。,房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）,人 + 钱+ 土地,运营管理,带来的疑问,运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营管控模式？ ,2.何谓运营管理（operations Management）?,什么 是 运 营 管 理,10,3.运营管理的发展路径,什么 是 运 营 管 理,11,4.运营管理的必要性与意义,多项目管控的必然需求 日益规范的市场的必然需求 企业实现规模经营的必
3、然需求 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化,运营管理管什么？,12,13,先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？,14,房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管理内容，更体现实战性,说明及图例： 、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,房地产项目主开发流程,采购管理,15,运营 管 理 管 什 么,16,房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、多阶段-7、多关键
4、活动-超过50）,房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多,很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能应对项目管理过程中出现的一系列问题,通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素,设定项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,结论：运营管理管什么？,17,P：运营绩效（设定跟踪评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理）,运营管理管的重点是什么？,18,运营 管 理 管 什 么,18,1、什
5、么是运营管理？运营管理管什么？,2、运营管理和计划管理二者关系,第一章 运营管理和计划管理关系论述,19,19,还是先从房地产项目的管理目标谈起,在所有的指标当中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一 因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理”开始,20,计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。 计划管理的过程就是通过提出目标、分解目标、统筹资源、制定计划、协调平衡、过程跟踪、结果评价整个过程来实现组织的效益最大化。,什么是计划管理？,21,房地产项目的特点决定了房地产企业关注
6、“进度”，关注“计划管理”,由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素 进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企业作为项目投资决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右） 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程 计划管理是项目管理人员的必备工具,IRR指项目投资的内部收益率,22,项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点,23,项目计划管理是房地产企业项目
7、运营管理的重点,项目计划管理有多重要？,24,1、运营管理是以计划管理为主要手段，通过系统整合资源最大限度的完成经营目标。 2、运营管理首先从计划管理开始 3、项目计划管理是房地产项目运营管理重点和难点,结论：,25,25,运营管理和计划管理二者关系论述,第二章 计划管理体系讲解,2、计划体系的划分与标准,1、计划体系管理体系综述,3、计划管理机构及其职责,4、计划实施的流程及关键活动,26,计划管理的根本是什么？ 计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理,27,计划管理体系综述,根据公司三级架构体系的特点，公司建立与之相对应的四级计划管理体系，以保障组织的正常有效运营。,一级,二
8、级,三级,四级,特别说明：部门计划系列，对应各层级部门计划，例如套用在区域层级，区域部门计划，二至四级全是区域部门计划，项目公司层级也是如此，同时区域和项目公司层级可根据自身实际情况，增加季度计划和周计划。,28,第二章 计划管理体系讲解,2、计划体系的划分与标准,1、计划体系管理体系综述,3、计划管理机构及其职责,4、计划实施的流程及关键活动,29,一级计划,30,计划划分与标准,30,二级计划,31,计划划分与标准,31,三级、四级计划,32,计划划分与标准,32,第二章 计划管理体系讲解,2、计划体系的划分与标准,1、计划体系管理体系综述,3、计划管理机构及其职责,4、计划实施的流程及关
9、键活动,33,总部层级,34,35,区域公司层级,36,项目公司层级,第二章 计划管理体系讲解,2、计划体系的划分与标准,1、计划体系管理体系综述,3、计划管理机构及其职责,4、计划实施的流程及关键活动,37,计划管理的流程和关键活动（区域层级）,38,1.计划编制与分解,4.计划评估与考核,第三章 计划制定、监控和管理要点,三、计划管理要点,一、计划的制定,计划编制的方法、分解路径和要求 项目计划制定的关键因素 各级计划的编制与分解流程 各级计划的确认与平衡 计划材料报送的责任区分,二、计划的监控,计划的调整 计划跟踪与预警 计划的评估与考核,39,计划的制定比计划本身更为重要。,戴尔.麦康
10、基,40,1.计划编制的方法,自上而下、自下而上。上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性。,分四步走,2.计划编制分解的路径,41,41,42,3.计划编制的要求,每单项计划应遵循六大原则，即 （1）具体：目标可明确定义； （2）可考核：目标是可通过相关标准衡量是否完成；（3）客观性：目标的设定是理智的、符合现实的； （4）时效性：目标的达成有时间限制； （5）协调性：部门间充分沟通协调； （6）全员性：计划执行者充分参与。,42,案例：编制幕墙招标计划,备注：WBS即工作分解结构,43,自上而下（目标任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在09
11、年9月30日前要完成幕墙招标。 目标分解成任务：（第一次WBS即分解） 入围单位资格审查+编制招标文件标前会招标确定幕墙单位合同签署 自下而上（任务流程计划）： （WBS分解+逻辑关系建立） 入围单位资格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位组织考察编制考察报告，提出入围单位建议； 编制招标文件：编制技术标（明确招标范围明确设计要求明确工程要求汇总技术标） 编制经济标汇总招标文件； 召开标前会，确定招标文件和入围单位； 招标过程：组织发标投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标； 确定幕墙单位：组织招标小组开标会技术标评审经济标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书； 组织合同签署：合同
12、文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同。,43,案例：编制幕墙招标计划,44,第三章 计划制定、监控和管理要点,三、计划管理要点,一、计划的制定,计划编制的方法、分解路径和要求 项目计划制定的关键因素 各级计划的编制与分解流程 各级计划的确认与平衡 计划材料报送的责任区分,二、计划的监控,计划的调整 计划跟踪与预警 计划的评估与考核,45,其一：节点成果标准,项目计划制定的关键因素,46,项目节点计划需要明确提交成果 成果标准是进行计划控制的依据,节点提交成果,46,46,节点成果标准,47,47,节点成果标准(续),48,48,其二：项目标准工期,项目计划制定的关键因素,49,标准工期是编制
13、项目计划的基础 标准工期是节点计划的参考依据,标准工期,49,49,案例1：项目拓展周期,50,标准工期研究,备注：WBS即工作分解结构,50,51,标准工期研究,案例2：土地获得周期,51,52,标准工期研究,案例3：设计周期,52,53,标准工期研究,案例4：报批报建周期,53,54,标准工期研究,案例5：施工周期,基准的计算起始点：获取土地；结束点：一期取得竣工备案证明，以自然天计算。二期及以后期的推进，在满足项目经营目标的条件下，可在此基准基础上做适当调增，在总体计划或专项计划中予以体现。 基准的适用规模是占地亩（约万平米）以下的项目，超过此规模的项目要在此基础上对实施方案阶段的基准做
14、适当调增。 基准重点分析关键线路工作周期，非关键线路工作周期要服从并溶于关键线路工作周期。 除春节和冬施外，基准已考虑了所有可预见风险因素。原则上，冬施可调增30天，跨春节施工可调增30天，跨春节前期工作可调增15天。 对于一期面积超过建议标段面积的情况，可以采取分区的推进策略，分区间隔时间宜控制在20-30天，但一期的总体推进周期不得超过基准值,原信地制定的施工计划标准周期,54,55,标准工期研究,案例6：项目展示区开放基准周期,原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天 对于6层及以下单体，示范区开放时要求展示立面
15、整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于6-11层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定,55,第三章 计划制定、监控和管理要点,三、计划管理要点,一、计划的制定,计划编制的方法、分解路径和要求 项目计划制定的关键因素 各级计划的编制与分解流程 各级计划的确认与平衡 计划材料报送的责任区分,二、计划的监控,计划的调整 计划跟踪与预警 计划的评估与考核,56,1.1公司年度经营指标计划（各级年度经营指标计划）,编制流程,57,一级计划,57,分解流程,备注：项目公司年度经营计划指标在区域总经理审批完后，由区域计划运营部抄送一份至总部运营管理部。,58,1.1公司年度经营指标计划（各级年度经营指标计划）,一级计划,58,1.2 公司级会议决议和总裁经营指令,总部公司级会议产生的决议和经营指令可以作为计划制定调整和实施的依据，下级公司的公司决议和指令不能和上级指令相违背，有违背和冲突之处，以上级公司的指令和决议为准。,备注说明： 各层级公司级会议产生的决议和经营指令均作为本层级公司的一级计划,59,一级计划,59,1.3 项目前期节点计划,60,一级计划,60,1.4 项目关键节点计划,时间要求：共计15个工作日，编写及区域层面审核8个工作日，总部审核修改确认7个工作日,61,一级计划,61,项目关键节点计划模板,62,2.1 项目总体开发计划,
