SAP精益生产业务学习-KANBAN讲义

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1、JIT精益生产 之 拉动生产与看板管理,JIT准时生产,一、JIT的出发点及基本思想 （一）JIT的出发点 两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、JIT的思想：利润=价格成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）,（二）JIT的基本思想和核心 1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 JIT认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多

2、管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。 3、改进途径：降低库存-暴露问题-降低库存-暴露问题-,二、JIT的起源及进一步升华,（一）从手工生产到大量生产 1、手工生产方式 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (P&L)机床公司开始制造汽车。 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。,2、大量生产方式 1908年，亨利福特推出了他的T型车。 大量生产的技术关键 零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。

3、实行大量生产的结果 生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。 大量生产方式的基本发展模式,大批量生产,降低成本,刺激需求,批量的扩大,（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。,2、精细生产方式的出现 195

4、0年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本 原因是： 当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。 当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。 受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。,JIT的进一步升华-精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营管理理论。,三、JIT的现场控制看板管理,

5、（一）“推动式”与“拉动式”生产 1、传统方式：由计划部门根据市场需求，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。每个生产阶段都按计划制造零部件，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游车间，而不管后一道工序和下游车间当时是否需要。这种方式被称为“推动式”。 特点：物料流和信息流是分离的。,2、“拉动式”方式：从市场需求出发，由市场需求信息拉动产品装配，再由产品装配拉动零部件加工。每一道工序、每个车间都向前一道工序、上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。 特点：物料流和信息流是结合在一起的。,（二）看

6、板管理 1、看板，又称传票卡，是传递信号的工具。 2、适用条件：看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。 3、看板种类 传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。 生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。,4、用看板组织生产的过程 （1）实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。 （2）使加工作业的每个工作地都有两个存放处：入口存放处和出口存放处。 （3）在制品与零部件放在工作地旁，工人可以亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。,5、用看板组织生产的特征 它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。其他

7、加工工序需要生产什么，生产量多少，何时生产都由看板进行控制。 6、看板的使用规则 不合格件不交给后工序 后工序来取件 只生产后工序领取的工件数量,四、组织准时生产的条件,（一）组织混流生产 如，按市场要求，某厂三月份要生产A、B、C、D4种产品，每种产品的月产量为：A：400台；B：300台；C：200台；D：100台，总共1000台。该月有25个工作日。 第一种方式，一个月内每种产品各生产一次： A（400）-B（300）-C（200）-D（100） 第二种方式，每天生产各品种一次： A（16）-B（12）-C（8）-D（4） 一个月25天重复25次 第三种方式，进一步扩大生产频率，按： A

8、AAA-BBB-CC-D 即一天重复4次，一个月重复100次 好处：使工人操作更加熟练 提高了对需求的响应性 降低了库存 缩短了每台产品的制造周期,（二）减少调整准备时间 1、提高生产系统的柔性 改变劳动工具 改变劳动对象 2、减少调整准备时间的办法 尽可能在机器运行时进行调整准备 尽可能消除停机时的调整时间 进行人员培训 对设备和工艺装备进行改造,（三）建立JIT制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 （四）准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。 （五）从根源上保

9、证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。,Pull System 拉动系统,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址 0017-0010-002R,What are the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时,The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,Delivery Routes 物料运送路线,A material replenishment system based on a predetermined delivery path and

10、 fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件,Receiving/Shipping Window 接收/发货窗口,窗口 = +/- 15 minutes,12,9,3,6,进厂,出厂,计划,实际,送货者,XXXX YYYY,6:00,6:05,6:45,7:30,状态,9:00,10:30,11:00,11:40,收货时间表,1,2,3,4,闸口号,XXXX,YYYY,ZZZZ,AAAA,计划,实际,Supermark

11、et 超市,Bulk storage 大宗货物存放区,A defined and clearly marked location for every part container to Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度, 是实施拉动系统的基础,Storage System 物料存放系统,Pull System 拉动系统,EXTERNAL PULL 外部拉动,DELIVERY PULL 发送拉动,PRODUCTION PULL 生

12、产拉动,物料从存放区向生产点的授权 移动以补充消耗的用量,物料从上工位向下工位的授权 移动以补充下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的授权 移动基于消耗，而非预测,Authorized Movement Based on Consumption,Material 物料,Pull Card 拉动卡,Key 要点:,Plant,supermarket,Components,Assembly,物流,信息流,Pull System - Material Flow and Info Flow 拉动系统：物流和信息流,Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种类,In-

13、Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” Squares / Containers 方块/ 容器式 Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动” 2-bin (multiple-container) Card / container Electronic,两箱式 (多容器) 卡片 /容器式 电子式,Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流

14、程中使用“方型” 看板来作为工作与拉动零件的信号,物流方向,K,= 满看板,= 空看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,What about operational imbalance? 负荷不平衡怎么办? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) If ca

15、nnot - 如果做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和设备 In-process KANBAN 采用工序看板,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,IPK 工序看板 操作#2在第一班生产100件 操作#3在一班结束时还有10件待加工品 操作#3在第二班或通过加班生产10件 操作#4在一班开始时有10件待加工品,Pull System - In Process Kanban 拉动系统：工序看板,平均,K,K,K,K,K,K,K,K,K,1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件,1 minute “buffer“/ 6 sec TAKT = 9 or 10,Variable “Pace” 变化的“节拍”,Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板,看板数,=,单位时间 用量,X,订货 周期,+,交付 周期,保险 时间,+,(,),容器容量,订货周期 以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理 交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间 安全时间 弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时