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1、海纳百川藏书博览 简装书库社会科学总论：社会学、 人口学、管理学、人才学、 决策与智谋 （管理学） 管理系统 设计 01 编著：朱福东 上海市黄浦区教育信息中心 绪论 制造一种改革的气氛 一个管理者最首要的任务，是能带领他的部下在规定的期限内圆满地完 成任务。尽管大部分管理者都很努力，但结果却并不尽如人意。重要的是， 每一十管理者都能自觉地回顾每天的工作，可以说，这是向现状进行挑战的 第一步，也就是一切从这里开始： 工作是否全部完成了； 是否制定了工作计划并一一付诸实现； 有没有在同其他部门打交道时出现了扯皮； 规定的工作时间里是否有闲暇； 是不是由于部下的原因使自己忙得不可开交； 是否感觉到
2、职责范围中的一项工作缺少规定的程序； 是否在工作中发现了无法遵守的规章制度； 能否在工作中充分行使自己的职权； 是否有一种想从依赖文件的事务工作中解脱出来的感觉； 有时间考虑明天、一个星期以至一个月以后的工作吗； 是否感到桌子上的报表太多了。 这些问题的回答，假如不太尽如人意，可以说，这个组织就还有改革和 进行设计的余地。 常常看到这样的情景：当我们踏进工厂，就感到厂长格外的忙；一进入 车间，就看到车间主任正满头大汗地拼命工作。这给人的印象，是工作在驱 使着各级管理人员，而不是管理人员在支配着工作。这些经常碰到的场面不 得不使人想到，是否可以在组织结构、工作程序、业务标准、规章制度和信 息流通
3、以及工作推进方式和思考间题方式等方面再动动脑筋。坦率他讲，我 们不少管理者，包括众多的经理、厂长们在怎样才能更科学、更合理、更有 效率地出色完成任务方面所动的脑筋是远远不够的。 我们需要一种改革的气氛。 管理设计的内容 企业管理系统设计，是企业组织结构及其运行体系的设计。它包括两方 面的内容：一是企业组织机构的设计（或再设计）；二是保证这套组织机构 正常运行所需要的约束机制和激励机制的设计（或再设计）。 企业管理系统设计是建立和改造企业组织的过程。因为我们面临的，大 多是一个已经建立好并运行多年的系统。因此，我们更侧重于对一个已建立 好的组织进行改造和再设计，以提高工作效率。故管理设计就有了下
4、述几项 内容。 （1 ）对现有系统中的问题进行诊断和纠正。包括进行系统调查和系统 分析，找出原因，并对症下药。 （2 ）改进现有系统。如对其组织机构、职能划分、职责权限等进行重 新组合；对工作程序、业务标准等进行改造。 （3 ）开发新系统。企业组织内的机构、人员的重新组合，往往可以产 生新的系统，以不断扩大企业的整体功能。 （4 ）为现有的系统开发新用途。 企业的组织好似一座金字塔，塔尖是最高决策者和经营者，以后依次为 管理者、监督者和操作者。不同的管理和作业层担负着不同的职能，因此， 管理设计者首先面临的是进行职能分析，以决定哪些职能是由哪一个层次的 管理者担负的，或者哪些职能是由哪些管理者
5、共同担负的，并依此决定企业 的组织机构和职责权限以及业务分工。对部门和机构是这样，对每一个人员 也一样。例如，在和他有关的工作内容中，哪些工作是由他独立处理的；哪 些是由他先请示后再处理的；哪些是可以先处理然后再汇报的；哪些是不属 于他处理的。更进一步的，哪些他正在处理的本来不应由他处理；哪些应由 或能够由他独立处理的现在却需要请示或汇报；哪些不属于他职责范围内的 事却显然更应该由他处理。诸如此类的分析与改进都是管理系统设计要解决 的问题之一。企业是由许多部门和岗位组成的，他们不但要处理由他们独立 处理的工作，更多地要共同处理各种业务，如计划的编制、执行、反馈、修 订就涉及很多的部门和岗位：谁
6、来收集计划资料、分计划的草案由准来编、 谁来汇总、谁来审批、审批后的计划由谁交由谁来执行、执行情况向谁反馈、 执行情况有差距时由谁来调整计划、执行情况准来统计、谁来分析、谁来考 核、怎样向下一轮计划提供数据。在这整个过程中，有多少工作环节， 谁来做什么，什么时间做，怎样做，采用什么表单，信息反馈的手段和承担 者怎样检查与考核，业务归档材料交何处。所有这些都应该由统一的业务标 准加以明确地规定。这样就可以大大节省精力、避免扯皮、减少差错、提高 效率。这是管理系统设计要解决的问题之二。 通常，企业中有很多好的经验，它们是长年积累而成并行之有效的，但 这些都掌握在个人手中。常有这样的情景：一个好的人
7、事科长可以将全科员 工调动得井井有条，大家也干得很舒心。一旦这个科长离任、新科长到任， 一切就会从头开始，大家要忙着适应新科长的工作方式。这一过程常要持续 数月之久。因此，我们需要把企业中好的经验和好的管理方法整理、提炼成 管理标准，形成规范的文字记载下来，成为企业的财富，使人人都会用，并 在此基础上不断改进与完善。这样才能保证管理的持续和稳定，避免人事调 动引起的混乱，这是管理系统设计要解决的问题之三。 管理系统设计的定义 管理系统设计强调从企业的目标和整体利益出发，运用系统理论与系统 工程的方法分析和设计改进的方案。企业要从事生产经营活动，而生产经营 活动中的各要素、各部门、各环节就要在时
8、间和空间的联系上、在上下左右 的相互关系上都合理地组织起来，形成一个有机的整体。这个有机的整体是 由职能、机构和运行机制组成的，即我们称之为组织机构、权限与命令系统、 业务流程、工作标准以及考核、分配和奖励等企业活动的体制。这几方面缺 一不可：没有职能的分析与设计，形成不了合理的机构，有了机构就要有配 套的责任权限体系；机构的正常运转要依靠规范的业务流程和工作标准这些 约束机制，而激励机制也是保证机构正常运转的重要一环。企业管理设计特 别强调从整体的观点和角度来处理这些问题。 传统的管理，常有深深的按经验办事的烙印。而管理设计强调使用各种 定量方法来规范管理行为。如组织手册、职务说明书、职务规
9、范、业务流程 图、工作标准、管理表单设计表等。其中的一些内容就是借用了工程设计的 思想和方法。这样就使管理行为由以定性为主转到定性定量相结合的方法， 强调管理向标准化和规范化发展。 总之，管理系统设计是对一个已建立的组织进行改进和再设计的过程。 它是采用现代管理原理和工程设计的方法，将企业作为一个系统，设计出包 括职能、机构和运行机制在内的一整套管理体系、管理工艺和管理标准的思 想和方法、技术的总称。进行管理设计是为了把管理业务处理统一化、合理 化，以提高工作效率。它力求把非定型的业务定型化，尽量减少例外处理的 比例，使企业内各部门、各岗位有机结合、共同行动，以追求企业的最大利 益。 目前存在
10、的问题虽然在组织中并没有很多的正式的管理设计，但买际中 的“设计”还是存在的。例如企业的管理机构，差不多每一两年就会有一个 较大的变动：这次计划科由厂长直接抓，下次又把它归入经营厂长的管辖范 围，也许明天又会认为将其放在计财部更合适。再如设备的大修理职能，以 前由专门成立的大修车间进行，由于设备使闲单位（生产车间）和设备修理 单位（大修车间）是显而易见的一对矛盾体，现在则由各生产车间自己负责。 但同时又出现了维修力量分散的弊病，看来不久后还要再一次讨论大修职能 的归属。又例如：有的企业成立了公关部，赋予了很大的职权，有的则只设 公关科，下属行政部，有的干脆只在办公室设立两个人成立的公关组，我们
11、 不禁要问：计划科到底当归谁管？大修理职能最好是下移还是上交？公关部 门的地位应该如何？以上种种问题不一一列举，实在是需要认真地加以解 决。 当前普遍的做法是缺乏系统的企业管理系统设计方案，是东拼西凑，或 抄袭一些其他组织的一鳞半爪，或是凭想象设计一个机构图，再不就是因人 设事、因人设机构、因人设关系。更普遍的是采取补窟窿的办法：这种业务 划分有问题，下次划分成那样；这种解决问题的方式不好，再试另一种；总 工程师管不了这个科，另换总经济师管。不考虑系统中各要素对组织这个整 体的系统性、一致性、适应性和实用性，改来改去还是难于达到目标。抄袭、 主观臆造，或消极地学习所得到的组织条文，往往会早早地
12、关闭弄清每个组 织及其环境的特殊方面的机会，也就肯定难于设计出好的改革方案。 有效的管理系统设计是一个系统地探索的研究过程。因此，管理设计首 先要考虑各种影响和制约的因素，包括组织目标、环境、社会条件、法律政 策约束、上级部门要求、内部经营条件、内部传统经验、生产类型、产品和 市场、劳动力组织情况、社会系统条件、技术系统条件等。管理设计就是要 在这种令人眼花缭乱的内外环境中进行。 管理系统设计中的非理性因素 从理论上讲，我们应该也很有必要对现行的管理思想、管理组织和管理 方法进行一番再设计。因为实际管理工作中有太多不尽人意的方方面面。人 们也都盼望着对那些影响工作效率、阻碍人的积极性的发挥，以
13、及人们之间 各种复杂关系的因素加以调整。假如你对他们认真描述一下按我们管理系统 设计的方法改进后的企业前景，他们也都会赞不绝口，甚至跃跃欲试。但一 旦动手做起来，包括改到每一个人的头上时，各种各样的阻力就来了。根据 我们实践的经验，典型的问题有以下 5 种。 问题 1 ，副职引起的麻烦。集中体现在上中层班子上，一般厂级班子应 按 1 ：3 ：1的比例配置，即一正三副加一个党委书记。但若已有十余位厂级 干部在那里占据着或忙或闲的职务，如何将这庞大的机构减下来就成了一个 头疼的问题。中层管理人员，正、副职的比例常在 1 ：2 甚至 1 ：3以上，如 果采用不设副职的现代管理方式，则又是一个难题摆在
14、面前。 积极的解决办法有很多，不在此赘述，消极的或迂回的办法，是采取措 施使某些职位自然萎缩，逐渐消亡。例如采用“不拆庙、不搬神、仅断其香 火”的政策，将一些无关痛痒的岗位架空，迫使一些本应精减下来的人员自 动寻找出路。或成立一些诸如“科协”、“企协”等组织，任命“专务”、 “调研员”等职务来消化某些不准备使用的人员如果有些企业确实有必 要成立“科协”或任命“专务”则不在此例。 问题 2 ，更注重机构设计。企业各级领导更重视的是那张组织机构图， 因为这张图往往是在对领导的上与下、机构的设置与撤消、职能范围的扩大 与缩小等“要害”问题上由各级领导参加进行反复研究之后形成的，因此必 然成了万众瞩目
15、的核心机密。首先看到它的人，通常的心理，是首先在图上 找到自己的位置：是升了还是降了。而一旦这张图确定，往往改革也就达到 目标、大劝告成了，尽管在管理设计的整个过程中，这张图仅仅是职能分析 的结果和运行机制设计的出发点，并且运行机制在整个过程又占有不容置疑 的重要地位。因此，管理设计人员应在思想上有足够的准备：工作顺序是 A 、 B 、C ，尽管大家注意的是 B ，但要清醒地知道前面还有一个 A ，而且后面还 跟着一个巨大的 C 。 问题 3 ，领导的动摇，直接导致的，则是原有系统设计方案和目标的修 正，例如原有方案是全企业的系统改造，现在成了几个部门的局部调整；原 想设计的机构与运行机制最后
16、变成了仅有的一张组织机构图；原目标是设计 包括程序、表单、业务标准和工作标准以及奖团体系在内的整套运行机制， 最后变成了一套奖励方案和扣分标准。这种修正了目标以后的设计，往往由 于体系不配套而最终流于形式。作为现代组织管理方式，实质上是包括管理 思想、管理方法、管理工具和管理手段在内的一整套方案。如果割裂了它们 之间的关系，各取所需：那么所取得的进展就肯定会大打折扣。 问题 4 ，人员素质引起的麻烦。现代管理方式，强调的一方面就是该谁 的事情谁做，上级不能代替下级，不能越级指挥和越权指挥。特别体现在基 层，一定要实现管理重心下移，实现现场的问题由现场人员在现场解决。这 些是解决各级人员不负责任、积极性不高、关系不顺的有力措施之一。但由 于传统上的意识，常会遇到放权时的阻力。人们常会说：这不行！一个科长 哪能管那么多；那不行！作业长的权力已经很大了。再让他管分配要出事的： 这还是不行！要让生产厂长把这些事撒手了，能放心吗；那就更不行了！让 他管事就行了，怎么还要管人、管分配。所有这些，大都源于对人员素质所 持的怀疑态度。解决的办法，是将管理设计和与之
