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1、海纳百川藏书博览 简装书库社会科学总论:社会学、 人口学、管理学、人才学、 决策与智谋 (管理学) 管理系统 设计 01 编著:朱福东 上海市黄浦区教育信息中心 绪论 制造一种改革的气氛 一个管理者最首要的任务,是能带领他的部下在规定的期限内圆满地完 成任务。尽管大部分管理者都很努力,但结果却并不尽如人意。重要的是, 每一十管理者都能自觉地回顾每天的工作,可以说,这是向现状进行挑战的 第一步,也就是一切从这里开始: 工作是否全部完成了; 是否制定了工作计划并一一付诸实现; 有没有在同其他部门打交道时出现了扯皮; 规定的工作时间里是否有闲暇; 是不是由于部下的原因使自己忙得不可开交; 是否感觉到
2、职责范围中的一项工作缺少规定的程序; 是否在工作中发现了无法遵守的规章制度; 能否在工作中充分行使自己的职权; 是否有一种想从依赖文件的事务工作中解脱出来的感觉; 有时间考虑明天、一个星期以至一个月以后的工作吗; 是否感到桌子上的报表太多了。 这些问题的回答,假如不太尽如人意,可以说,这个组织就还有改革和 进行设计的余地。 常常看到这样的情景:当我们踏进工厂,就感到厂长格外的忙;一进入 车间,就看到车间主任正满头大汗地拼命工作。这给人的印象,是工作在驱 使着各级管理人员,而不是管理人员在支配着工作。这些经常碰到的场面不 得不使人想到,是否可以在组织结构、工作程序、业务标准、规章制度和信 息流通
3、以及工作推进方式和思考间题方式等方面再动动脑筋。坦率他讲,我 们不少管理者,包括众多的经理、厂长们在怎样才能更科学、更合理、更有 效率地出色完成任务方面所动的脑筋是远远不够的。 我们需要一种改革的气氛。 管理设计的内容 企业管理系统设计,是企业组织结构及其运行体系的设计。它包括两方 面的内容:一是企业组织机构的设计(或再设计);二是保证这套组织机构 正常运行所需要的约束机制和激励机制的设计(或再设计)。 企业管理系统设计是建立和改造企业组织的过程。因为我们面临的,大 多是一个已经建立好并运行多年的系统。因此,我们更侧重于对一个已建立 好的组织进行改造和再设计,以提高工作效率。故管理设计就有了下
4、述几项 内容。 (1 )对现有系统中的问题进行诊断和纠正。包括进行系统调查和系统 分析,找出原因,并对症下药。 (2 )改进现有系统。如对其组织机构、职能划分、职责权限等进行重 新组合;对工作程序、业务标准等进行改造。 (3 )开发新系统。企业组织内的机构、人员的重新组合,往往可以产 生新的系统,以不断扩大企业的整体功能。 (4 )为现有的系统开发新用途。 企业的组织好似一座金字塔,塔尖是最高决策者和经营者,以后依次为 管理者、监督者和操作者。不同的管理和作业层担负着不同的职能,因此, 管理设计者首先面临的是进行职能分析,以决定哪些职能是由哪一个层次的 管理者担负的,或者哪些职能是由哪些管理者
5、共同担负的,并依此决定企业 的组织机构和职责权限以及业务分工。对部门和机构是这样,对每一个人员 也一样。例如,在和他有关的工作内容中,哪些工作是由他独立处理的;哪 些是由他先请示后再处理的;哪些是可以先处理然后再汇报的;哪些是不属 于他处理的。更进一步的,哪些他正在处理的本来不应由他处理;哪些应由 或能够由他独立处理的现在却需要请示或汇报;哪些不属于他职责范围内的 事却显然更应该由他处理。诸如此类的分析与改进都是管理系统设计要解决 的问题之一。企业是由许多部门和岗位组成的,他们不但要处理由他们独立 处理的工作,更多地要共同处理各种业务,如计划的编制、执行、反馈、修 订就涉及很多的部门和岗位:谁
6、来收集计划资料、分计划的草案由准来编、 谁来汇总、谁来审批、审批后的计划由谁交由谁来执行、执行情况向谁反馈、 执行情况有差距时由谁来调整计划、执行情况准来统计、谁来分析、谁来考 核、怎样向下一轮计划提供数据。在这整个过程中,有多少工作环节, 谁来做什么,什么时间做,怎样做,采用什么表单,信息反馈的手段和承担 者怎样检查与考核,业务归档材料交何处。所有这些都应该由统一的业务标 准加以明确地规定。这样就可以大大节省精力、避免扯皮、减少差错、提高 效率。这是管理系统设计要解决的问题之二。 通常,企业中有很多好的经验,它们是长年积累而成并行之有效的,但 这些都掌握在个人手中。常有这样的情景:一个好的人
7、事科长可以将全科员 工调动得井井有条,大家也干得很舒心。一旦这个科长离任、新科长到任, 一切就会从头开始,大家要忙着适应新科长的工作方式。这一过程常要持续 数月之久。因此,我们需要把企业中好的经验和好的管理方法整理、提炼成 管理标准,形成规范的文字记载下来,成为企业的财富,使人人都会用,并 在此基础上不断改进与完善。这样才能保证管理的持续和稳定,避免人事调 动引起的混乱,这是管理系统设计要解决的问题之三。 管理系统设计的定义 管理系统设计强调从企业的目标和整体利益出发,运用系统理论与系统 工程的方法分析和设计改进的方案。企业要从事生产经营活动,而生产经营 活动中的各要素、各部门、各环节就要在时
8、间和空间的联系上、在上下左右 的相互关系上都合理地组织起来,形成一个有机的整体。这个有机的整体是 由职能、机构和运行机制组成的,即我们称之为组织机构、权限与命令系统、 业务流程、工作标准以及考核、分配和奖励等企业活动的体制。这几方面缺 一不可:没有职能的分析与设计,形成不了合理的机构,有了机构就要有配 套的责任权限体系;机构的正常运转要依靠规范的业务流程和工作标准这些 约束机制,而激励机制也是保证机构正常运转的重要一环。企业管理设计特 别强调从整体的观点和角度来处理这些问题。 传统的管理,常有深深的按经验办事的烙印。而管理设计强调使用各种 定量方法来规范管理行为。如组织手册、职务说明书、职务规
9、范、业务流程 图、工作标准、管理表单设计表等。其中的一些内容就是借用了工程设计的 思想和方法。这样就使管理行为由以定性为主转到定性定量相结合的方法, 强调管理向标准化和规范化发展。 总之,管理系统设计是对一个已建立的组织进行改进和再设计的过程。 它是采用现代管理原理和工程设计的方法,将企业作为一个系统,设计出包 括职能、机构和运行机制在内的一整套管理体系、管理工艺和管理标准的思 想和方法、技术的总称。进行管理设计是为了把管理业务处理统一化、合理 化,以提高工作效率。它力求把非定型的业务定型化,尽量减少例外处理的 比例,使企业内各部门、各岗位有机结合、共同行动,以追求企业的最大利 益。 目前存在
10、的问题虽然在组织中并没有很多的正式的管理设计,但买际中 的“设计”还是存在的。例如企业的管理机构,差不多每一两年就会有一个 较大的变动:这次计划科由厂长直接抓,下次又把它归入经营厂长的管辖范 围,也许明天又会认为将其放在计财部更合适。再如设备的大修理职能,以 前由专门成立的大修车间进行,由于设备使闲单位(生产车间)和设备修理 单位(大修车间)是显而易见的一对矛盾体,现在则由各生产车间自己负责。 但同时又出现了维修力量分散的弊病,看来不久后还要再一次讨论大修职能 的归属。又例如:有的企业成立了公关部,赋予了很大的职权,有的则只设 公关科,下属行政部,有的干脆只在办公室设立两个人成立的公关组,我们
11、 不禁要问:计划科到底当归谁管?大修理职能最好是下移还是上交?公关部 门的地位应该如何?以上种种问题不一一列举,实在是需要认真地加以解 决。 当前普遍的做法是缺乏系统的企业管理系统设计方案,是东拼西凑,或 抄袭一些其他组织的一鳞半爪,或是凭想象设计一个机构图,再不就是因人 设事、因人设机构、因人设关系。更普遍的是采取补窟窿的办法:这种业务 划分有问题,下次划分成那样;这种解决问题的方式不好,再试另一种;总 工程师管不了这个科,另换总经济师管。不考虑系统中各要素对组织这个整 体的系统性、一致性、适应性和实用性,改来改去还是难于达到目标。抄袭、 主观臆造,或消极地学习所得到的组织条文,往往会早早地
12、关闭弄清每个组 织及其环境的特殊方面的机会,也就肯定难于设计出好的改革方案。 有效的管理系统设计是一个系统地探索的研究过程。因此,管理设计首 先要考虑各种影响和制约的因素,包括组织目标、环境、社会条件、法律政 策约束、上级部门要求、内部经营条件、内部传统经验、生产类型、产品和 市场、劳动力组织情况、社会系统条件、技术系统条件等。管理设计就是要 在这种令人眼花缭乱的内外环境中进行。 管理系统设计中的非理性因素 从理论上讲,我们应该也很有必要对现行的管理思想、管理组织和管理 方法进行一番再设计。因为实际管理工作中有太多不尽人意的方方面面。人 们也都盼望着对那些影响工作效率、阻碍人的积极性的发挥,以
13、及人们之间 各种复杂关系的因素加以调整。假如你对他们认真描述一下按我们管理系统 设计的方法改进后的企业前景,他们也都会赞不绝口,甚至跃跃欲试。但一 旦动手做起来,包括改到每一个人的头上时,各种各样的阻力就来了。根据 我们实践的经验,典型的问题有以下 5 种。 问题 1 ,副职引起的麻烦。集中体现在上中层班子上,一般厂级班子应 按 1 :3 :1的比例配置,即一正三副加一个党委书记。但若已有十余位厂级 干部在那里占据着或忙或闲的职务,如何将这庞大的机构减下来就成了一个 头疼的问题。中层管理人员,正、副职的比例常在 1 :2 甚至 1 :3以上,如 果采用不设副职的现代管理方式,则又是一个难题摆在
14、面前。 积极的解决办法有很多,不在此赘述,消极的或迂回的办法,是采取措 施使某些职位自然萎缩,逐渐消亡。例如采用“不拆庙、不搬神、仅断其香 火”的政策,将一些无关痛痒的岗位架空,迫使一些本应精减下来的人员自 动寻找出路。或成立一些诸如“科协”、“企协”等组织,任命“专务”、 “调研员”等职务来消化某些不准备使用的人员如果有些企业确实有必 要成立“科协”或任命“专务”则不在此例。 问题 2 ,更注重机构设计。企业各级领导更重视的是那张组织机构图, 因为这张图往往是在对领导的上与下、机构的设置与撤消、职能范围的扩大 与缩小等“要害”问题上由各级领导参加进行反复研究之后形成的,因此必 然成了万众瞩目
15、的核心机密。首先看到它的人,通常的心理,是首先在图上 找到自己的位置:是升了还是降了。而一旦这张图确定,往往改革也就达到 目标、大劝告成了,尽管在管理设计的整个过程中,这张图仅仅是职能分析 的结果和运行机制设计的出发点,并且运行机制在整个过程又占有不容置疑 的重要地位。因此,管理设计人员应在思想上有足够的准备:工作顺序是 A 、 B 、C ,尽管大家注意的是 B ,但要清醒地知道前面还有一个 A ,而且后面还 跟着一个巨大的 C 。 问题 3 ,领导的动摇,直接导致的,则是原有系统设计方案和目标的修 正,例如原有方案是全企业的系统改造,现在成了几个部门的局部调整;原 想设计的机构与运行机制最后
16、变成了仅有的一张组织机构图;原目标是设计 包括程序、表单、业务标准和工作标准以及奖团体系在内的整套运行机制, 最后变成了一套奖励方案和扣分标准。这种修正了目标以后的设计,往往由 于体系不配套而最终流于形式。作为现代组织管理方式,实质上是包括管理 思想、管理方法、管理工具和管理手段在内的一整套方案。如果割裂了它们 之间的关系,各取所需:那么所取得的进展就肯定会大打折扣。 问题 4 ,人员素质引起的麻烦。现代管理方式,强调的一方面就是该谁 的事情谁做,上级不能代替下级,不能越级指挥和越权指挥。特别体现在基 层,一定要实现管理重心下移,实现现场的问题由现场人员在现场解决。这 些是解决各级人员不负责任、积极性不高、关系不顺的有力措施之一。但由 于传统上的意识,常会遇到放权时的阻力。人们常会说:这不行!一个科长 哪能管那么多;那不行!作业长的权力已经很大了。再让他管分配要出事的: 这还是不行!要让生产厂长把这些事撒手了,能放心吗;那就更不行了!让 他管事就行了,怎么还要管人、管分配。所有这些,大都源于对人员素质所 持的怀疑态度。解决的办法,是将管理设计和与之