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1、1,经营管理之路,张洪涛 2006年7月13日,2,经营成果 收入数 支出数 利润数 过程管理 收入管理 副营业务 人均管理面积 单位面积成本 单位绿化成本 风险管理 资金 采购 核算 人员,比赛结果 进球数 失球数 净胜球 过程管理 传球成功率 射门次数 射正次数 抢断成功率 成功扑救 道德风尚 观赏性 风险管理（概率） 漏人 犯规 禁区内犯规 关键时刻注意力不集中 伤员 红牌 年龄结构,THE WORLD CUP,经营管理,3,课程介绍,经营管理理念 经营收支报表 经营资源开发 经营管理成本 经营管理风险,4,管理报告十问,1、万科家园为什么上半年收入150万,下半年130万?服务中心说是
2、什么收付实现制！？ 2、物业服务中心人员工资的疑问：我看过全体保安的人工成本上期是30万，保安的数量是60人上下（该数据是物业服务中心人员告知）。同时管理办公室人工成本为15万，经查询物业服务中心办公室人员为10人，换句话说等于这10人拿了30个保安的工资！（当时在查询的时候管理人员一开始回答我说这里面有维修人员和绿化人员的工资，但是账目里面该两项开支是单独立项的） 3、物业服务中心的开销：发现物业服务中心的开销中有多项不合理费用切数字庞大，目前最引起争议的是所谓的其他费用。累计全年的其他费用高达20万（这个是在物业服务中心连电脑维护费几百块也单独立项的情况下出现的）。咨询物业服务中心人员这是
3、什么费用，回复说不知道要问财务，但财务不在。 4、接着是交通费，交通费目前累计是接近5万块，平均每天高达200块，我就很纳闷了是有业务员要出去跑销售啊还是有采购员要出去跑采购？天天有这么高的交通费用？回复我说是员工的上下班费用！,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,5,5、然后是员工的活动费用：这个费用最荒唐，数字为3个季度竟然有5万的物业服务中心员工活动费用（要知道这个费用竟然是在连年亏损的情况下出现的），同时另外还有一个管理佣金，全年总共提走了60万左右。既然管理公司有了佣金为什么员工活动费用要另外支出呢？ 6、 还有个疑问：账目上显示的会所竟然是亏损的！（本人没在会所消费过所以不好评
4、论，但根据目前来看这个亏损实在是很大的？） 7、账目上显示全年物业服务中心的总共收入为600万多，而支出为650万左右。（说的不好听点，把服务中心办公室给去掉，不仅不会出现亏损而且还会出现盈利补充一点： 8、 一个公司出现亏损的时候会怎么做？无非是开源节流，在增加收入的同时减少开支，但根据我看到的物业服务中心账目（该账目为公开的，任何业主都可以去服务中心查询）来看他们目前只想增加收入却没有想到如何减少不必要的开支！ 9、服务中心有自己的食堂，平时每个季度的费用都在2万上下，但在今年2季度的时候突然费用翻倍达到了4万。接着3季度又恢复到了2万左右的水平。 10、在上半年有1万多的什么招待费用,管
5、理报告十问,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,6,你从这起投诉中看到了什么?,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,7,关注点,核算报表工作从后台到前台,构成服务质量的一部分. 财务重证据,财务工作质量事关诚信 客户报表方面的需求方面持续增长 顾客直接推动我们提高经营能力、成本管理的能力 业务部门应加强对成本结构、报表知识了解，规范报销费用分类 财务培训与沟通不足. 结论：物业项目管理人员必须掌握财务常识,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,8,提示,收付实现制概念。与权责发生制对应。 权责发生制：凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的
6、收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。收付实现制是与权责发生制相对应的一种确认基础，它是以收到或支付现金作为确认收入和费用的依据。 如:收一笔大额拖欠款，当期收入会增加 报表科目分类：标准应清晰，人事资料应共享 开支合理性：福利类项目的解释。 核算质量。定位于非专业人员 质问管理人员价值 经营能力。什么叫必要开支？亏本部门可否以收定支？ 费用的预提。合同报财务备案，谁来监控，负责人应掌握部门正常收支水平。,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,9,讨论:报表问题,本月未收到物业管理费如何体现？收了三个月的管理费如何体现？ 本月未付电梯费如
7、何体现？ 本月付了三个月电梯费如何体现? 购了10部对讲机如何体现? 六要素,10,物业管理收支报告,11,管理费测算案例是掌握业务的一个视角,物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问题。会议期间总经理要求你在2小时内完成新项目的平均管理费单价测算,然后电话告诉他。 讨论5分钟： WHAT WHO HOW 你如何完成？,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,12,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,13,思考：什么是物业服务中心的经营管理,对物业管理活动中所能涉及到的所有的社会资源和生产要素，包括人、财、物、有形资产、无形资产等，都作为可以经营的价值。通过对这些价值的运营，达到
8、价值的最大化。 设计阶段最重要。 四要点: 目标：价值最大化 要素：人、财、物 手段：抓住客户需求 优势：客户信任,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,14,经营理念,成本效益 风险收益 时间价值 现金流量 $24的曼哈顿岛 （2005-1626） （10.07） =$32,859亿,15,滞纳金减免,万科家园某业主因种种原因长期欠费8642元，服务中心长期细致的工作，效果也不明显，上周其老父在小区散步时突发心脏病，安全员及时发现送往医院，业主深受感动。昨日晚八点，该业主前来交费，但发现收费单上有321元滞纳金，大为光火，声称乱收费，要媒体曝光，然后说如果要收滞纳金就不交费，要求五分钟内解
9、决。根据财务规定，滞纳金减免要公司总经理批准。收费员打了经理电话，但一直占线。值班人员考虑为了能收回长期拖欠款项，便现场决定未收滞纳金。但今天早上，主管对收费员予以严厉批评，说违反了公司制度，否则以后业主都养成了不交滞纳金的习惯，收费工作难度就会加大了。一定要求值班人员再去找业主收回此费用。值班员觉得很委曲,来向你哭诉。 你如何处理？,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,16,要点,提高收缴率的核心是提高服务品质 质价相符 有效的收缴体制 技巧 舍 得,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,17,减少亏损案例,万科家园物业服务中心为解决小区的学龄儿童放学后无人看管及吃饭的问题，物业服务中
10、心半年前推出了“儿童托管”服务，提供托管、就餐、画画教学等服务儿童服务中心 本月收支状况：月收入19,233.00元，月支出23,419.00元（包括房屋租金、人工费、水电费) 月亏损4186.00元。 因托管到儿童服务中心的孩子年龄较小，管理员很担心出现意外受伤事件。 业主对该项服务业主很认同，服务中心如果不开展这项业务，则业主很担心小孩的照顾及安全问题，几位业主强烈要求继续开展此项服务。 你如何决定?,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,18,要点,取消该服务项目 一则减亏 二则规避风险,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,19,讨论问题,小区可能的提高收入的副营业务还有哪些？,核
11、算报表 经营管理 成本管理 风险控制,20,家底知多少？,总收入？=总资源*开发程度 物业管理费收入=某类物业面积*收费标准*收缴率 车位费收入= 某类车位个数*收费标准 户外广告位收入=？ 商业经营收入=？ 场地租赁收入？ 电梯广告收入？ 电信发射台收入？,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,21,公共设施场地的经营开发你的资源,停车场经营 广告位 商业宣传或推广 闲置公共房屋物出租 。,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,22,有需求就有机会,客户需求； 商家需求； 最坏的顾客有最好的建议 有效需求,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,23,案例：温馨家园的蚊虫 锁芯,寓经营于
12、服务之中,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,24,成本管理-油料成本管理方案,下班和出门尽可能少带同事顺道，（看见装没看见） 绝对禁止满载，少装一个是一个：带媳妇时不带姑娘，带姑娘时不带老婆。 少穿衣服，鞋子要选轻薄短小的：光穿衬衫别穿背心。 上车前先上好厕所，最好连屁都给放了 尽量不要在吃完饭就开车，特别是几个人都吃饱了坐你的车 加油不要加满，减少负重 车里不要放水，多余 不养宠物，养了也不用车带出去 出门办事外出FB，尽可能作公家的车，作不上公家的就坐别人家的 开车的时候不要听CD和收音机，电也是油啊,CD坏了更好，不要修拉 车灯能不开就不开，能晚开就晚开，能借别人的光就借 不用点烟
13、器，费电 跟车保持距离，找比自己大一号的车跟着，能减少气流阻力 不要换宽胎，换了的换回来 加油要在早上晚上加，越晚越好！气温低，油加的多 加强对油价的预警神经，隔三差五的囤积点油票 终极办法：把车卖掉。,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,25,提示,成本动因 控制动因 数量价格 价值判断,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,26,成本意识,高成本时代已来临 资源紧缺 成本管理是公司长期战略问题，不只是短期效益问题,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,27,成本性态分类分类是成本管理前提,直接成本，间接成本 就管理处而言，大致保安成本、清洁成本、绿化成本、设备成本可以归类为直接成本
14、，经营部门的材料费用,现场人工费用是直接费用,行政管理人员是典型的间接成本。直接成本主要发生于一线，客户可直接享受到、感受到。间接成本则不同，它是因管理工作一线而发生的。从价值链上分析，它处于更低的位置。所以就总体而言，间接成本处于重点关注的位置。 刚性成本，弹性成本 是相对而言，就某个岗位而言，人员工资，保险是刚性的。但行政办公费，则弹性较大。我们要重点关注弹性成本的削减。 可控成本，不可控成本 税是不可控的，电脑折旧是不可控的每月固定的。但可控不可控有相对性，如电脑，我可以减少电脑配置，自然就没有折旧了，有时对下级不可控的费用，对上级可能是可控的。,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,
15、28,价值链分析,报，网上投诉： “中心广场附近绿化效果差,草木枯黄,灌木荒芜,缺少打理。 树木莫名其妙地枯黄落叶，满地树叶无人扫。 昨天草地刚大面积浇完水，今天就下暴雨了。” 剪草工解释：按工作计划及文件要求修剪植物，所有的绿化区域一视同仁，对草不对人。 经检查，的确偏辟之处也修剪得差不多。根据综合分析，修剪4个人的工作量中，至少有一半的工作量是多余的，但另外一半的工作要加强效果。 因树木落叶太多,清洁工作量增大，多占用一个人，清洁外包公司要求增加一个人费用。,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,29,讨论第一个问题，思考后三个问题,如何有效地按顾客价值分配及利用资源？ 报表上成本的类别
16、及性质？ 如何进行成本分析？ 如何进行成本控制？,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,30,价值分析:成本不变,提升顾客价值,价值链分析，作业与服务的价值 修剪价值 浇水的价值 50个作业 分析作业的成本构成 解析作业核心成本动因 边际收益递减,作业的末位淘汰法 总体平衡收支 核心方法：改变资源配置、改善流程、运用新技术,核算报表 经营管理 成本管理 风险控制,31,成本动因，导致总成本变动的任何因素,作业基础的成本动因。 人工、资源 数量基础的成本动因 打收费通知单。 结构性的成本动因 企业的规模、经验、技术、复杂性都与成本有关，比如现在公司片区化以后，结构比以前复杂。但相对于管理公司与发展公司整合前的合计水平，结构肯定要简单很多，减少了很多重复机构和作业。企业的文化也与成本有关，我们公司的效率可能比总部还是要高的。 执行性的成本动因 成本管理的员工的参予程度、流程设计、供应商管理能力，都是成本动因的方面，公司一年的采购成本三千多万，如果对供应商的管理能力不强，谈判能力差，成本增加很容易就吃掉了公司的利润 对顾
