六西格玛管理办法20140421下午

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1、1 目的为规范公司六西格玛管理工作，建立完善的持续改进体系，特制定本办法。2 范围本制度适用于芜湖东旭光电科技有限公司六西格玛管理工作。3 术语和定义3.1 六西格玛管理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（design for six sigma，DFSS），并对现有过程进行界定（define）、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到

2、客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛又可用6、6sigma表示。3.2 倡导者，是六西格玛管理的关键角色，发起和支持六西格玛项目。3.3 黑带大师，是六西格玛管理专家，协调、推进六西格玛管理。3.4 黑带，是黑带项目负责人，六西格玛管理中最为重要的一个角色，是六西格玛组织的核心力量。3.5 绿带，是黑带项目团队的成员或绿带项目的团队负责人，是六西格玛管理最基本的力量。3.6 流程主管，是六西格玛项目所在部门的负责人，是相关过程的支持者和配合者。3.7 六西格玛项目，是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS）,在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。黑带项目一

3、般解决跨部门流程中的问题，绿带项目一般解决部门内部的问题。4 组织架构和职责分工4.1 六西格玛管理组织结构及职责4.1.1 六西格玛管理组织结构4.1.1.1 成立六西格玛管理工作委员会（以下简称六西格玛委员会），组织结构框架见图1。4.1.1.2 六西格玛委员会成员：主任委员：石志强总经理副主任委员：仇建东、李震、李晓波、李俊生、张桂龙、王银慧执行主委(推进倡导者)：李俊生委员：李蓉、施敖荣、何怀胜、董光明、陆德香、张大军4.1.1.3 六西格玛委员会下设六西格玛管理工作办公室（以下简称六西格玛办公室），机构设置在技术研发部，李蓉兼任六西格玛办公室主任。图1 六西格玛管理组织结构框架图4.

4、1.2 六西格玛管理职责4.1.2.1 六西格玛管理工作委员会 建立并沟通公司六西格玛的愿景、目标、使命； 确定公司的战略目标和业绩的度量系统； 确定公司的经营重点； 审核、批准六西格玛实施方案； 审核、批准奖励方案； 建立和应用六西格玛管理方法与工具的环境； 建立六西格玛的管理架构，提供所需的资源等。4.1.2.2 六西格玛管理工作办公室 根据公司六西格玛工作目标，协助各部门制定分解计划； 协助各部门策划六西格玛工作，系统推进流程持续改进； 支持和协助各部门六西格玛工作，协调跨部门项目的沟通与合作； 协助财务部对六西格玛项目进行效益审核，监控六西格玛项目实际收益及效果； 负责公司六西格玛项目

5、日常管理工作。包括组织、记录、协调六西格玛培训和教材选编；组织公司六西格玛项目立项审批、项目实施监控、成果发表、考核和奖励 定期总结各单位六西格玛项目的进程和质量改善效果；记录各部门的六西格玛工作奖励情况； 协助人力资源部对黑带大师、黑带、绿带的选拔工作； 负责和协调各单位黑带大师、黑带、绿带的资格认证和管理工作； 负责和协调相关部门进行六西格玛宣传、推广及其它相关工作； 选择、确定咨询服务机构，并负责咨询服务机构和各单位之间的协调工作；监督和管理咨询服务机构咨询服务方案的实施效果和进度。4.1.2.3 倡导者 推动六西格玛工作理念，并使之渗透到公司企业文化； 根据公司六西格玛工作目标，策划本

6、部门六西格玛工作的流程和体系的建设； 制定本部门六西格玛奖励和考核方案； 审核所在部门的六西格玛项目，确保黑带、绿带资源和项目团队的配置； 负责六西格玛管理实施中的沟通和协调，消除六西格玛项目成功的障碍； 向六西格玛办公室汇报本部门六西格玛工作情况。4.1.2.4 六西格玛项目小组 实施六西格玛改善项目； 向部门倡导者汇报六西格玛项目进展情况。 执行本部门六西格玛工作及推行质量改善工作； 负责部门内部的项目协调，解决合作中出现的问题； 定期总结六西格玛项目的进展情况； 协调、参与公司组织的跨部门项目； 负责本部门黑带大师、黑带、绿带的选拔工作； 组织和协调本部门六西格玛培训。4.1.2.5 人

7、力资源部 与六西格玛办公室共同进行人力的选拔、培养和保持； 与六西格玛办公室共同制定并实施带级人员相关的激励机制； 制定带级人员相关的职业发展通道； 负责六西格玛培训的组织与实施； 负责向六西格玛办公室每月提供培训考核数据。4.1.2.6 企划部 与六西格玛办公室共同进行六西格玛考核绩效体系的设计； 与六西格玛办公室共同实施六西格玛推进情况的绩效考核。4.1.2.7 财务部 负责进行项目财务收益核算办法的建立； 指定财务专员负责项目立项和完成时的效益核算和审批工作。4.1.2.8 总经办 负责宣传六西格玛管理工作，营造六西格玛文化氛围。4.2 六西格玛项目实施管理结构及职责4.2.1 六西格玛

8、项目实施管理结构见图2。核心队员 核心队员 核心队员核心队员 核心队员项目倡导者黑带大师/咨询顾问黑带/绿带流程主管图2 六西格玛项目实施管理结构4.2.2 六西格玛项目实施管理职责4.2.2.1 项目倡导者 黑带项目的项目倡导者由推进倡导者担任，绿带项目的项目倡导者由项目所在部门的领导担任。 对项目全面负责； 参与项目选择、立项与项目团队的建立； 负责项目实施情况的监控，提供、协调项目实施所需资源； 对项目进行技术指导； 定期听取项目汇报，参与项目评审。4.2.2.2 黑带大师 作为专职六西格玛专家，为倡导者提供六西格玛管理咨询并协助管理六西格玛项目。 创建项目成功的环境，与倡导者和黑带一起

9、提供项目所需的指导； 协助项目选择； 协助选择黑带绿带； 培训黑带、绿带，确保他们掌握适用的工具和方法； 检查项目活动进展，指导黑带、绿带向管理层进行有效的汇报； 定期辅导、审核和评估六西格玛项目； 组织实施跨部门的公司重点六西格玛项目； 组织黑带或绿带进行项目实施经验的交流。4.2.2.3 黑带 在项目倡导者的指导下，选择项目成员，组建项目团队，向团队成员传授六西格玛管理理念和方法，建立六西格玛管理流程思想方法； 制定和管理具体的项目推进计划； 为绿带提供项目改进指导； 向团队成员提供适用的工具与方法的培训，指导项目小组成员有效地使用六西格玛工具与方法； 督导数据收集和分析，建立可靠的测量系

10、统分析流程； 保持项目小组成员的积极性及稳定性； 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进； 向倡导者和六西格玛办公室汇报项目进展与成果。4.2.2.4 绿带 运用六西格玛工具与方法在当前工作流程和岗位上开展项目； 推进项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目； 向项目倡导者和六西格玛办公室汇报项目进展与发表成果。4.2.2.5 流程主管 协助选择黑带、绿带； 为黑带、绿带项目提供资源支持； 关注黑带、绿带的项目实施过程； 协调所辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性； 确保过程改进能够落实，保持改进成果； 参与项目评审。5 工作内容和方法要求5.1 六西格玛培

11、训及人力资源管理5.1.1 黑带、绿带候选人由各部门提名，六西格玛办公室审核通过后，将年度培训名单报人力资源部。具体评选按照黑绿带评选矩阵，评分需达275分以上。5.1.2 黑带、绿带培训由人力资源部和六西格玛办公室共同组织；培训教师必须具备黑带大师资质，培训教材采用咨询公司或我公司编制的统一教材。5.1.3 黑带和绿带候选人须参加公司组织的相应的课程培训，考试合格后，颁发培训证书；所有黑带大师、黑带和绿带资格证书的获得，必须完成规定的培训课时和项目数量。(黑带/绿带注册登记表见附表C)5.1.4 六西格玛办公室对取得资格的黑带/绿带进行注册管理，在人力资源部备案。5.2 六西格玛项目管理流程

12、5.2.1 六西格玛项目管理分为以下几个阶段：项目立项、项目实施、阶段评审、结题评审、项目跟踪。5.2.2 项目立项六西格玛项目立项须由负责项目的黑带或绿带提出申请填写六西格玛项目立项书，经倡导者审批,并在公司六西格玛办公室注册,立项书需符合以下要求。5.2.2.1 立项范围 研发和设计系统:产品开发、流程设计等； 制造系统：生产、技术质量、设备、能耗管理等改善； 管理系统：营销、财务和人力资源管理等改善。5.2.2.2 立项原则 支持顾客满意程度的改善。六西格玛项目首先应选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大的项目； 支持企业战略目标的实现，企业的发展重点； 所解决的问题必须是清

13、晰的、可测量的； 项目范围应适当，原则上可在6个月左右完成； 为企业创造较大的有形收益或无形收益； 项目得到管理层的支持和批准。5.2.2.3 立项书有关内容要求 项目人数：每个项目组核心成员一般不超过7人； 分析现状和改进目标：应主要通过数据来说明现状和改进目标； 项目进度：按DMAIC/IDOV的阶段安排； 其他见记录六西格玛项目立项书。5.2.2.4 立项审批 黑带项目由推进倡导者签字确认批准，绿带项目由部门倡导者签字确认批准； 跨部门的项目由推进倡导者签字确认批准； 项目批准后各部门组织上报六西格玛项目立项书，经六西格玛委员会批准后，由公司六西格玛办公室组织实施，统一管理； 项目获得批

14、准后，所有的项目工作记录在六西格玛办公室备案。5.2.3 项目实施5.2.3.1 改善项目按照DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）步骤进行，设计项目按照IDOV(识别、设计、优化、验证)步骤进行；5.2.3.2 使用适当的六西格玛方法和工具；5.2.3.3 项目组按预定的项目计划分阶段实施,按期参加相关部门组织的项目辅导。5.2.3.4 项目组按计划分阶段向公司六西格玛办公室提交项目报告和相应的记录。5.2.3.5 黑带大师负责对黑带/绿带项目进行辅导，黑带负责对绿带项目进行辅导，形成项目辅导报告，见附表，并在公司六西格玛办公室备案。5.2.3.6 项目变更管理：项目、指标、人员、计划等发生变更时，填写项目变更申请表，经倡导者批准后，报六西格玛办公室。5.2.4 阶段评审5.2.4.1 评审内容和目的 评审项目的进展和方向； 评审项目所使用的工具和方法； 及时克服项目所面临的障碍，解决项目问题。5.2.4.2 评审方法 由六西格玛办公室组织,倡导者、黑带大师和流程主管参加，项目组进行项目汇报。 评审周期按照DM、A、I、C/I、D、O、V阶段进行。 黑带大师、倡导者负责从项目的时间进度情况、目标达成情况、项目推进思路、六西格玛工具运用、团队组织活动、黑带能力评价、报告