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1、全面预算管理制度为推动公司全面预算管理制度的实施，按照全面预算管理的原则和要求进行管理，制定本制度，各部门、控股子公司应严格遵守本制度。第一章 总则第1条 全面预算管理是集财务控制与绩效考核于一体，实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。本制度旨在保障全面预算管理在整个公司内的顺利运行。第2条 公司内部的各部门、控股子公司所发生的一切经济活动都在全面预算管理范围之内。第3条 公司全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目标，各部门、控股子公司都要以目标利润的实现进行经济活动。第4条 本制度的主要内容包括：总则、管理部门、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、
2、预算考评与激励和附则七部分。第5条 为适应市场变化，本着“长计划、短安排”原则，公司全面预算管理的预算期分为年度预算和月度预算两部分，年度预算是制定月度预算的重要依据。第二章 预算管理部门第6条 全面预算管理的管理部门由全面预算管理委员会、财务部、预算管理网络（或相关职能）三部分组成。第7条 全面预算管理委员会是实施预算管理的最高机构，以预算会议形式审议公司各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，各重要部门、子公司经理兼任委员。全面预算管理委员会对公司董事会负责。第8条 全面预算管理委员会职责为：（一）审议通过有关预算管理的政策、规定、制度等；（二）组织公司有关部门或聘请专家对公司包括各控股子
3、公司整体目标利润的确定进行预测；（三）审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；（四）审查整体预算方案及各部门、各业务单元、各控股子公司编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；（五）在预算编制和执行过程中，对各业务单元之间可能发生的或已经发生的分歧进行必要的协调；（六）将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；（七）接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；（八）根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；（九）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。第9条 财务部职责为：（一）传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、控股子公司预算草案的编
4、制；（二）根据预算编制方针，对各部门、控股子公司编制的预算草案进行初步的审查、协调和平衡、汇总后编制股份公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（三）在预算执行过程中，监督、控制各部门、控股子公司的预算执行情况；（四）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（五）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（六）协助全面预算管理会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第10条 预算管理网络以企业组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分，一般分为投资中心、利润中心以及成本中心、费用中心、收入中心。本公司为投资中心、利润中心，各部门为成本
5、、费用中心，各控股子公司也为利润中心。第三章 预算体系第11条 预算体系是利润全面预算管理的载体。经营目标利润是本公司全面预算管理的起点，为实现目标而编制的各项预算构成全面预算管理的预算体系，它包括：（1）目标利润预算；（2）销售收入预算；（3）销售费用及管理费用预算；（4）成本预算；（5）采购预算；（6）人工预算；（7）资金预算；（8）预计损益表；（9）预计资产负债表；（10）预计现金流量表等第四章 预算编制第12条 预算编制是全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指导下进行。第13条 预算方针有：（1） 公司目标
6、利润规划方针；（公司及下属控股子公司目标利润由公司战略规划部门制定并由公司股东大会审批）（2） 公司收入预算编制方针；（3） 公司成本预算编制方针；（4） 公司各部门费用编制方针；（对于日常费用，建议采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专门的部门职能，建议采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额）（5） 投资与开发费用预算方针；（建议采用零基预算）（6） 资本运营方针；（7） 预算调整方针；（8） 其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针）第14条 预算编制日程公司预算的编制，自预算年度上一年的11月 _日开始至12月_日完成，编制日程如
7、下表所示。公司年度预算编制日程表提出 决定 部门内容日期股东大会董事会全面预算管理委员会财务部经营部总经办其他部门各控股子公司提出决定1、预算编制方针的策划制定 （1）、经营方针的设定 A、基本方针11.0111.02 B、费用预算编制方针11.0111.02 C、销售收入预算编制方针11.0111.02 D、成本费用预算编制方针11.0111.02 E、投资预算编制方针11.0111.02 F、其他预算编制方针11.0111.02 （2）、目标设定 A、公司经营目标确定11.0311.05 B、控股公司经营目标确定11.0311.05 C、业绩评价基准制定11.0311.052、预算草案编制
8、 A、销售预算12.01 B、成本预算12.01 C、费用预算12.01 D、投资预算12.01 E、控股公司预算12.013、财务部预算汇总、整体预算编制12.054、预算的初步审批12.105、各业务单元初步反馈12.206、预算决定12.257、预算下达并执行12.25第15条 预算编制时，公司应设立一定比例的预备费作为预算外支出。预算外费用的支出应经由业务单元按项目提出申请，公司总经理批准后方可支出。如支出金额超出预备费，需由全面预算委员会和公司董事会审核批准。第五章 预算制度与差异分析第16条 控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。（一）金额管理：从预算的金
9、额方面进行管理。（二）项目管理：以预算的项目进行管理。（三）数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第17条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由各部门、控股子公司负责人进行控制，财务部负责监督，并借助计算机系统进行管理。预算外的支出由总经理直接控制。第18条 财务部按预算事项设置多栏账簿或借助计算机系统进行会计核算，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。同时财务部每月停止结算后应积极向各业务单元提供预算执行情况。第19条 利润全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下
10、，没有预算的要坚决控制其发生。对各部门的费用预算实行不可突破法，节约奖励，超预算计算机自动拒付，且预算项目之间不得挪用。第20条 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理批准后调整预算额度方可继续支出。第21条 预算剩余可以跨月转入，但不能跨年度。第22条 预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。第23条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正案中必须包括：（一）导致无法实现预算的原因
11、；（二）已经采取的其他弥补措施和效果；（三）与该项预算修正相关的业绩调整；（四）调整后的预算及计算方法。第24条 预算修正的权限与程序。预算的修正权属于全面预算管理委员会和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交全面预算管理委员会审核并报公司董事会批准，然后执行。第25条 预算的差异分析。预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月3日将上月预算差异分析及预测报告交上一级管理部门，最后由财务部形成总预算差异分析报告，交全面预算管理委员会，为全面预算管理委员会对整个预算
12、的执行进行动态控制提供资料依据。第26条 预算差异分析报告应有以下内容：（一）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；（二）对差异额进行的分析；（三）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第六章 预算的考评与激励第27条 预算的考评具有两层含义：一是对整个利润全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。预算考评是发挥预算约束与激励措施的付诸实施，达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。第28条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程，考评应遵循以下原则：（一）目标
13、原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；（二）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；（三）时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；（四）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾难等，考评时应作为特殊情况处理；（五）分级考评原则：预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第29条 为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项：（一）经营者奖：根据各利润中心或收入中心实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚各中心负责人。（二）效益奖：根
