组织结构辨析与新组织设计(杨少杰)2017年

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1、Page 1 组织结构辨析与新组织设计组织结构辨析与新组织设计 杨少杰 2017 组织形态管理理论具体应用 传统企业转型与新组织设计 杨少杰 2017 组织形态管理理论具体应用 传统企业转型与新组织设计 Page 2 独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律 的提出者 咨询公司高级合伙人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 专业著作： 进化：组织形态管理集团人力资源管控 在企业管理中国银行业首席人才官人力资源等

2、期刊发表论文数十篇 第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作 杨少杰杨少杰 Page 3 第一次提出组织形态管理理论 第一次阐述生态组织人性关系 第一次剖析组织价值形态构成 第一次诠释十类组成结构演变 第一次描绘企业形态进化规律 第一次揭示管理危机系统本质 第一次论证中外企业演变过程 第一次预测未来组织形态特征 第一次解读最佳组织管理模式 组织形态管理专业著作进化：组织形态管理组织形态管理专业著作进化：组织形态管理 第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管

3、理模式的专业著作 Page 4 新组织设计的新组织设计的“道道”“法法”“术术”组织形态管理知识体系组织形态管理知识体系 势势 势 势势势 势 势 势势 道道 法法 术术 器器 是对管理的基本认知，不同 认知形成不同的管理流派 是“道”在管理中的具体反映，形 成各种管理规律 是“法”在管理实践中的具体应 用，采取的各种方法、技术 在“术”的实施过程中使用的 各种工具，使之落地实施 “道、法、术、器”在管理 者身上的体现，形成“势” 组织形态管理理论 管理即管理人性 企业形态进化规律 人性特征演变规律 市场生态发展规律 互联网时代三大竞争战略 传统企业转型三引擎模型 转型期组织结构转变三部曲 实

4、施操作工具 组织形态管理理论体系 Page 5 组织设计将是新商业时代企业管理的主题组织设计将是新商业时代企业管理的主题 2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了2016人 力资本趋势新型组织：因设计而不同报告。报告指出“组织设计”已成为全球 高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。企业领 导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。 2017，新组织设计元年！2017，新组织设计元年！ Page 6 如何理解新商业时代对组织的要求？如何理解新商业时代对组织的要求？ 1. 扁平化 2. 无边界 3

5、. 人性化 4. 柔性化 5. 灵活性 6. 创新性 7. 激励性 8. Page 7 企业形态进化规律企业形态进化规律沿着产业价值链从低级向高级演变沿着产业价值链从低级向高级演变 Page 8 传统企业转型也是“转形”传统企业转型也是“转形” 股东价值形态示意图股东价值形态示意图精英价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图客户价值形态示意图 传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形） 新商业时代最佳企业形态是“链条型”（八边形） 只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接 Page 9 组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律 股东价值形态精

6、英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 进化进化 直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型 流程型组织结构 矩阵型 流程型 网络型组织结构 不同的企业形态有不同的组织结构形式 不同组织结构有其不同的特点 Page 10 早期是直线型组织结构（股东价值形态）早期是直线型组织结构（股东价值形态） 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式 资本收益力为企业创造主要价值 高度集权，一般采取单人负责制 管理者对下属工作负全责 从上到下指令不断分解 塑造“能人”，但

7、也受制于“能人” 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 多数企业已经摆脱了这种组织结构形式 1 Page 11 逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态） 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式 精英团队领导力为企业创造主要价值 职能“分工”与专业“协作” 以职位管理系统为基础 相对集

8、权，但集中有分 企业规模能够迅速扩大职能细化，职 级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争方式主要是“做大”“做强” “执行力”“领导力”“责任感” 2-1 Page 12 事业部是职能型组织结构的巅峰状态事业部是职能型组织结构的巅峰状态 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能

9、 对 接 子副总A2 特点：从上到下、母子关系、一大多小 当职能部门、职位层级不断增加时，横向 集中与纵向分离 母子管理模式形成，出现 “一大多小，多 核引擎” 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾” 与“子子矛盾” 事业部或事业部群的出现说明精英价值形 态达到巅峰状态 企业继续扩张导致边际效益趋于零 2-2 Page 13 职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律 二律背反：相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象 “分工”与“协作”即对立又统一。“分工”

10、 明确将引起“协作”不畅，总存在“职能短 板”；而“协作”顺畅则必须 “集成”，而不是 “分工” “集成”：即插即用、严丝合缝、你中有我、 我中有你 职能部门增加，必须缩减管理层级，提高职能 部门之间协同效率 管理层级增加，必须集中职能部门，便于职能 部门之间系统化管理 事业部型组织结构就是二律背反的规律作用结 果 Page 14 流程型是互联网时代最佳组织结构（客户价值形态）流程型是互联网时代最佳组织结构（客户价值形态） 特点：从左到右，有层无顶，横向管理 模式 团队创新力为企业创造主要价值 流程型结构、创新团队 相对分权，分中有集 以能力管理系统为基础 每个业务流程独立运行，实行系统化、

11、集成化管理 通过业务流程增减，改变企业规模，能 大能小 产品更新换代速度加快，需要不断创新 竞争的方式是持续创新 互联网时代的主流组织结构形式。 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 3 Page 15 网络状是4.0

12、时代组织结构（利益相关者价值形态）网络状是4.0时代组织结构（利益相关者价值形态） 特点：散点分布，无层无顶、网络管理模 式 企业品牌为企业创造主要价值 散点分布，形成网络状组织结构 高度分权 充分的内部价值交换市场 个人具有独立创造价值的能力 客户成为价值创造必要组织部分 固定业务流程消失，即时组合进行价值 创造 工业4.0时代的最佳组织结构形式 客户A 张三 客户B 李四 王五 赵六 田七 4 Page 16 矩阵型组织结构的“宿命”传统企业转型矩阵型组织结构的“宿命”传统企业转型 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A

13、1职位B1职位C1职位D1 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 特点：从上到下、从左到右、纵横两种 管理模式 最具独特性的组织结构形式 唯一酷游两种运行秩序，两种管理线条 标准化产品向基于产品的服务流程转变 产品变成了项目（个性化） 部门团队化，二元管理基础形成 大型企业将是一种事业部矩阵型或者是 事业部群矩阵型组织结构 开始扁平化，灵活性增强 转型阶段的组织结构形式 2-3 Page 17 事业部型与事业部矩阵型组织结构的差异事业部型与事业部矩阵型组织结构的差异进化的关键环节进化的关键环节 总

14、职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目

15、2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 进化 Page 18 传统企业转型组织结构变革三部曲传统企业转型组织结构变革三部曲产品事业部矩阵型组织结构产品事业部矩阵型组织结构 一是承前，保留以传统管理方式为基础的 区域型事业部；二是启后，建立以流程管理 方式为基础的新型事业部。 第一部曲则是在传统企业内部建立横向管 理线条，把产品业务前中后台集成在一起， 实现系统化的流程管理，形成以产品类型或 特点划分的产品事业部矩阵型组织结构。 产品事业部矩阵型在集团企业中形成两种 管理线条：一纵一横。 “一纵”即职能型结构依然存在，继续维 持传统管理方式； “一横”即产品事业部从无到有，开始采 取流程管理方式。横向管理线条的出现导致 传统企业形态开始扁平化。 Page 19 传统企业转型组织结构变革三部曲传统企业转型组织结构变革三部曲混合事业部矩阵型组织结构混合事业部矩阵型组织结构 混合事业部矩阵型组织结构中有三类事 业部，区域型事业部、产品事业部、客 户事业部 形成三种管理线条：一纵两横。 “一纵”即职能型组织结构与传统管理 方式虽然存在，但不再处于主导地位； “两横”即两类采取流程管理的事业部 相互协调，共同运行，在这个阶段纵向、 横向两种管理模式共存，并维持一种均 衡状态，由于横向管理线条增多，导致 集团企业形态更加扁平化。 “去中心”进程逐渐加快