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1、OTC连锁终端管理,销售中心 培训部,PART,1,OTC连锁6个必备的流程,目录,PART,2,PART,3,2,业务拜访8步骤,OTC连锁6个 必备的流程,PART1,3,六个基本业务流程,4,1、新品进场流程：,5,六个基本业务流程,1、新品进场流程：（务必清楚各自连锁的新品进场流程）,6,六个基本业务流程,1）、公司发布新品信息：,礼盒规格：（500mg/粒*30粒）3瓶,绿色，突显来自巴西天然品质,礼盒尺寸：长37.5mm高24.3mm宽7.5mm,1、新品进场流程：（务必清楚各自连锁的新品进场流程）,7,六个基本业务流程,前期沟通推广宣传很重要,针对节假日期间送长辈： 适合送老人，
2、 具有提高免疫力，保护心脑血管疾病的作用。汤臣倍健是大品牌，原料都选巴西绿蜂胶，全球品质最高的产地，送礼最大方实惠了。 针对商务送礼： 适合送领导或者客户，他们平时工作忙应酬多，比较多亚健康状态，易感冒，身体毒素积累较多，送这个礼盒针对性强，效果明显，能够调节免疫机制，消除疲劳和毒素，及时补充营养。,1、新品进场流程：（务必清楚各自连锁的新品进场流程）,六个基本业务流程,2）、联系连锁采购部领取新品进场表格： 按表格要求详细填写： 品名、规格、编码、条形码 成分、原料、 库存存放要求 定位人群,走流程、紧跟进；抓核心、促结果。,六个基本业务流程,1、新品进程流程：（务必清楚各自连锁的新品进场流
3、程）,2、订单及结款流程：（务必清楚各自连锁的订单及结款流程）,10,六个基本业务流程,根据近期销售及库存情况上报要货计划,负责我司采购专员汇总各门店的要货计划，综合 最少订货额（量）上报进货计划报上级审批。,专人上我司订单网下单,订单人员确认有货，无货下排产计划，预估生产出厂时间。,对公帐号进行银行转帐、汇款,到帐款与货款相符合,备货指定物流公司发 货至原指定地点或其他,订单流程： A.建立客情关系：采购经理和采购专员； B.根据库存建议订单：是否足够下一周期销售（若存货只够销售下一周期就应看做缺货，而非门店断货后才算缺货；是否库存过多造成效期压力，若有效期压力，则调往别的门店或者减少订单；
4、建议安全库存为仓库库存比为2:1，门店库存比为3:1,11,六个基本业务流程,结算流程： A.公司采用购销原则，实行风险转移，让连锁和门店一同背上滞销风险，以期更重视我司产品。 B.与连锁谈判时，可强调我司产品销量好，滞销风险低。并举其他多调货的连锁或门第的实例。,2、订单及结款流程：（说明）,3、促销活动流程：结合我司每年三轮的大型促销活动更有实效,12,六个基本业务流程,策划、组织 促销活动 的主要环节,促销目的、对象、使其、方式、目标销量等。,促销广告、赠品、运输、包装费等。,内部管理层、促销人员、业务员、仓管等协同作战。,活动场地的落实、广告宣传部门的沟通等。,收集数据，经促销管理人员
5、汇总后，将数据上报公司,销量目标达成、投入产出比、活动的支持分析等,14,四、门店拜访流程总结与计划,一线销售人员每日工作程序,准备工作 （拜访前）,2. 销售拜访 （拜访中）,3.总结与计划 （拜访后）,公司办公室/经销商/在家,在市场上/门店终端,在家/经销商/公司办公室,高成效：达到每日工作目标、有效管理时间是关键！,六个基本业务流程,4、标准门店业务拜访流程：,一线销售人员每日标准工作程序拆解,1- 准备固定的拜访路线（PJP),拜访接触,1. 处理销售行政事务，完成所有的记录和报告,门店检查,整理货架,4- 根据上次拜访结果，设定 当天每个客户的拜访目标,2、计划第二天目标；针对第二
6、天每个客户确定拜访目标,库存管理,3- 电话预约利用电话提高工作效率,3、阶段性地统计和分析客户的销售记录 (每周/月),5- 检查随身携带的销售工具,6- 做心理准备,销售陈述,2-合理安排时间，考虑门店地理 位置和门店负责人时间,六个基本业务流程,4、标准门店业务拜访流程：,准备工作 （拜访前）,2. 销售拜访 （拜访中）,3.总结与计划 （拜访后）,公司办公室/经销商/在家,在市场上/门店终端,在家/经销商/公司办公室,门店总结记录,A.价格管理重点在于预防。当出现乱价时已经对市场造成影响，已经是市场人员的失职了！ B.找有决策权的人！价格管理建议找副总以上级别负责运营的而并非找采购部。
7、因为采购部门背着销货压力。 C.建立一个连锁的通讯员。当某连锁将有价格异动时可以及时了解与沟通。避免乱价成为事实后难以扭转。,17,六个基本业务流程,5、价格管理流程：预防、检查、严控、奖罚分明,依据：年度合同（规定会员日、会员价、促销价） 市场管理规范：全国统一零售价格，每月最多3天会员日，九折,6、OTC连锁组织架构（找到有决策权的人）,总经理 （全面负责）,副总经理 （分管某板块，如采购、营运）,营运部 （门店经营管理）,培训部 （组建培训体系）,仓促部 （产品的储存、配送）,片区经理 （某一区域内的门店统一管理者）,店长 （某一门店的全面经营者）,采购部 （采购及合同签订）,18,六个
8、基本业务流程,总部职能,6、OTC连锁组织架构（找到有决策权的人）,19,六个基本业务流程,店经理,药师,药房,质检,柜组长,财务,柜组长,副经理,销售额 利润,保健（食）品,影响购买决策,采购计划,采购,门店职能,6、OTC连锁组织架构（找到有决策权的人）,20,六个基本业务流程,岗位职责,店内首推、营业员（促销员）奖金（提成）直接影响产品销售,营业员（促销员）奖金（提成）指标及计算方法：,例：所有保健品促销员工资待遇（底薪）、五险一金相同前提下。 6千-1万， 提成4% 1万-1万5，提成5% 1万5-2万，提成6% 2万-2万5，提成7% 2万5以上，提成8% 。 完成6千，有保底工资7
9、00元，提成将扣除保底6千元销售， A促销员销售1万2， 月收入 = 700+（12000-6000）5%=1000元,21,六个基本业务流程,总部业务流程,分部业务流程,统筹整个连锁业务。 应对策略： 1、连锁的本质是总部的存在 2、重视总部价值 3、专门的总部管理者（管理层） 4、策划生意回顾 5、加强总部谈判,某个地区的最高决策部门，起着承上启下的作用。 应对策略： 1、清晰该分部的人员结构及权责关系 2、了解该连锁在该地区的消费群体及消费习惯。 3、制定与该地区相适应的体系。,连锁6个流程的应对策略,连锁6个流程的应对策略,数据分析案例：,假设某一连锁，营养素占销售总额比的10%，药品
10、占比90%，营养素客单价150元，药品客单价50元，营养素客单价为药品3倍，销售额却只占药品的1/9, 则人数比为：1/93=1/27 即进入门店买药的人数为买营养素的人数的27倍。则若有100人进入门店购买了产品，只约有3.6人买了营养素，不足4人。 PS.我们给出思路和原则，结论让连锁决策人来得出。印象深刻，可信度高。,若连锁或经销商对营养素没有信心，或者自满，亦或者对“万店齐发”和培训没有兴趣，我们可以尝试用以下数据分析例子来打动他们：,6%,4:1,1.5 : 98.5,8%,4:1,2 : 98,10%,3:1,3 : 97,12%,3:1,4 : 96,数据分析案例：,品牌营养素同非品牌营养素毛利额分析：,10%,15%,20%,116.7,125,133.3,100,100,100,注：同等利润额品牌产品与非品牌产品销售额比例。,数据分析案例：,连锁门店店员营养素销售技巧需要进一步提升，需要进行培训以增加其营养知识、产品知识及关联销售的技巧。,门店推广、促销、陈列还不到位，需要连锁配合进一步优化。,营养素的增长空间很大，只要在100人里，多增加2人买营养素，则营养素销量就可以超过50%。,营养素 大有所为！,案例给我们的启示：,可根据实际谈判需要情况选择以上结论。,Thank You!,28,
