《zd-04otc连锁终端管理-6个流程(内部版201205)》由会员分享,可在线阅读,更多相关《zd-04otc连锁终端管理-6个流程(内部版201205)(28页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、OTC连锁终端管理,销售中心 培训部,PART,1,OTC连锁6个必备的流程,目录,PART,2,PART,3,2,业务拜访8步骤,OTC连锁6个 必备的流程,PART1,3,六个基本业务流程,4,1、新品进场流程:,5,六个基本业务流程,1、新品进场流程:(务必清楚各自连锁的新品进场流程),6,六个基本业务流程,1)、公司发布新品信息:,礼盒规格:(500mg/粒*30粒)3瓶,绿色,突显来自巴西天然品质,礼盒尺寸:长37.5mm高24.3mm宽7.5mm,1、新品进场流程:(务必清楚各自连锁的新品进场流程),7,六个基本业务流程,前期沟通推广宣传很重要,针对节假日期间送长辈: 适合送老人,
2、 具有提高免疫力,保护心脑血管疾病的作用。汤臣倍健是大品牌,原料都选巴西绿蜂胶,全球品质最高的产地,送礼最大方实惠了。 针对商务送礼: 适合送领导或者客户,他们平时工作忙应酬多,比较多亚健康状态,易感冒,身体毒素积累较多,送这个礼盒针对性强,效果明显,能够调节免疫机制,消除疲劳和毒素,及时补充营养。,1、新品进场流程:(务必清楚各自连锁的新品进场流程),六个基本业务流程,2)、联系连锁采购部领取新品进场表格: 按表格要求详细填写: 品名、规格、编码、条形码 成分、原料、 库存存放要求 定位人群,走流程、紧跟进;抓核心、促结果。,六个基本业务流程,1、新品进程流程:(务必清楚各自连锁的新品进场流
3、程),2、订单及结款流程:(务必清楚各自连锁的订单及结款流程),10,六个基本业务流程,根据近期销售及库存情况上报要货计划,负责我司采购专员汇总各门店的要货计划,综合 最少订货额(量)上报进货计划报上级审批。,专人上我司订单网下单,订单人员确认有货,无货下排产计划,预估生产出厂时间。,对公帐号进行银行转帐、汇款,到帐款与货款相符合,备货指定物流公司发 货至原指定地点或其他,订单流程: A.建立客情关系:采购经理和采购专员; B.根据库存建议订单:是否足够下一周期销售(若存货只够销售下一周期就应看做缺货,而非门店断货后才算缺货;是否库存过多造成效期压力,若有效期压力,则调往别的门店或者减少订单;
4、建议安全库存为仓库库存比为2:1,门店库存比为3:1,11,六个基本业务流程,结算流程: A.公司采用购销原则,实行风险转移,让连锁和门店一同背上滞销风险,以期更重视我司产品。 B.与连锁谈判时,可强调我司产品销量好,滞销风险低。并举其他多调货的连锁或门第的实例。,2、订单及结款流程:(说明),3、促销活动流程:结合我司每年三轮的大型促销活动更有实效,12,六个基本业务流程,策划、组织 促销活动 的主要环节,促销目的、对象、使其、方式、目标销量等。,促销广告、赠品、运输、包装费等。,内部管理层、促销人员、业务员、仓管等协同作战。,活动场地的落实、广告宣传部门的沟通等。,收集数据,经促销管理人员
5、汇总后,将数据上报公司,销量目标达成、投入产出比、活动的支持分析等,14,四、门店拜访流程总结与计划,一线销售人员每日工作程序,准备工作 (拜访前),2. 销售拜访 (拜访中),3.总结与计划 (拜访后),公司办公室/经销商/在家,在市场上/门店终端,在家/经销商/公司办公室,高成效:达到每日工作目标、有效管理时间是关键!,六个基本业务流程,4、标准门店业务拜访流程:,一线销售人员每日标准工作程序拆解,1- 准备固定的拜访路线(PJP),拜访接触,1. 处理销售行政事务,完成所有的记录和报告,门店检查,整理货架,4- 根据上次拜访结果,设定 当天每个客户的拜访目标,2、计划第二天目标;针对第二
6、天每个客户确定拜访目标,库存管理,3- 电话预约利用电话提高工作效率,3、阶段性地统计和分析客户的销售记录 (每周/月),5- 检查随身携带的销售工具,6- 做心理准备,销售陈述,2-合理安排时间,考虑门店地理 位置和门店负责人时间,六个基本业务流程,4、标准门店业务拜访流程:,准备工作 (拜访前),2. 销售拜访 (拜访中),3.总结与计划 (拜访后),公司办公室/经销商/在家,在市场上/门店终端,在家/经销商/公司办公室,门店总结记录,A.价格管理重点在于预防。当出现乱价时已经对市场造成影响,已经是市场人员的失职了! B.找有决策权的人!价格管理建议找副总以上级别负责运营的而并非找采购部。
7、因为采购部门背着销货压力。 C.建立一个连锁的通讯员。当某连锁将有价格异动时可以及时了解与沟通。避免乱价成为事实后难以扭转。,17,六个基本业务流程,5、价格管理流程:预防、检查、严控、奖罚分明,依据:年度合同(规定会员日、会员价、促销价) 市场管理规范:全国统一零售价格,每月最多3天会员日,九折,6、OTC连锁组织架构(找到有决策权的人),总经理 (全面负责),副总经理 (分管某板块,如采购、营运),营运部 (门店经营管理),培训部 (组建培训体系),仓促部 (产品的储存、配送),片区经理 (某一区域内的门店统一管理者),店长 (某一门店的全面经营者),采购部 (采购及合同签订),18,六个
8、基本业务流程,总部职能,6、OTC连锁组织架构(找到有决策权的人),19,六个基本业务流程,店经理,药师,药房,质检,柜组长,财务,柜组长,副经理,销售额 利润,保健(食)品,影响购买决策,采购计划,采购,门店职能,6、OTC连锁组织架构(找到有决策权的人),20,六个基本业务流程,岗位职责,店内首推、营业员(促销员)奖金(提成)直接影响产品销售,营业员(促销员)奖金(提成)指标及计算方法:,例:所有保健品促销员工资待遇(底薪)、五险一金相同前提下。 6千-1万, 提成4% 1万-1万5,提成5% 1万5-2万,提成6% 2万-2万5,提成7% 2万5以上,提成8% 。 完成6千,有保底工资7
9、00元,提成将扣除保底6千元销售, A促销员销售1万2, 月收入 = 700+(12000-6000)5%=1000元,21,六个基本业务流程,总部业务流程,分部业务流程,统筹整个连锁业务。 应对策略: 1、连锁的本质是总部的存在 2、重视总部价值 3、专门的总部管理者(管理层) 4、策划生意回顾 5、加强总部谈判,某个地区的最高决策部门,起着承上启下的作用。 应对策略: 1、清晰该分部的人员结构及权责关系 2、了解该连锁在该地区的消费群体及消费习惯。 3、制定与该地区相适应的体系。,连锁6个流程的应对策略,连锁6个流程的应对策略,数据分析案例:,假设某一连锁,营养素占销售总额比的10%,药品
10、占比90%,营养素客单价150元,药品客单价50元,营养素客单价为药品3倍,销售额却只占药品的1/9, 则人数比为:1/93=1/27 即进入门店买药的人数为买营养素的人数的27倍。则若有100人进入门店购买了产品,只约有3.6人买了营养素,不足4人。 PS.我们给出思路和原则,结论让连锁决策人来得出。印象深刻,可信度高。,若连锁或经销商对营养素没有信心,或者自满,亦或者对“万店齐发”和培训没有兴趣,我们可以尝试用以下数据分析例子来打动他们:,6%,4:1,1.5 : 98.5,8%,4:1,2 : 98,10%,3:1,3 : 97,12%,3:1,4 : 96,数据分析案例:,品牌营养素同非品牌营养素毛利额分析:,10%,15%,20%,116.7,125,133.3,100,100,100,注:同等利润额品牌产品与非品牌产品销售额比例。,数据分析案例:,连锁门店店员营养素销售技巧需要进一步提升,需要进行培训以增加其营养知识、产品知识及关联销售的技巧。,门店推广、促销、陈列还不到位,需要连锁配合进一步优化。,营养素的增长空间很大,只要在100人里,多增加2人买营养素,则营养素销量就可以超过50%。,营养素 大有所为!,案例给我们的启示:,可根据实际谈判需要情况选择以上结论。,Thank You!,28,