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1、,Date: 20130425 Place: BAOLAI MEDICAL 李松徽,本次旨在抛砖引玉、穿针引线式的学习解决问题的思路，不是提供解决问题的技术方法。 适合人群：技术、质检、实验、生产等人员。,标题：拓展工作中解决问题的思路和方法,课前干预,1、请把手机调为振动或关闭状态！ 2、过程中尊重各自意见；尽量不要影响他人（随意走动，私下低语等）！ 3、忘记自己是谁！先了解内容，再融入自己的思考和见解！,课前干预,4、在工作中遇到问题、困难时，态度决定一切！你觉得很难解决、头疼，那很大程度上就注定结果是头疼的！ 5、坚信：方法总比困难多！ 6、本节课就是让您了解遇到难题时应如何着手解决，从
2、何做起！,课前干预,7、“3Q”人才，其中IQ不只是专业知识或逻辑思考能力，还包括学习能力;而EQ涉及工作热情;AQ涉及抗压能力，这都是成为优秀人才的重要条件。,内容概要,问题无处不在 对待问题的不同态度 问题的特性 处理问题的8个步骤 其它解决问题的思路和方法,工作中我们每时每刻都会遇到各种各样的问题，如生产品质问题、客户报怨、人事管理等等，所有的人都在被成堆的问题困扰着。 问题，问题， 又出问题了，哎怎么办？ 怎办？ 互动：提问（问题、第一反应）,问题无处不在,如何有效的处理问题，态度、心态是关键！,不可取的处理问题态度,推卸型这是与我无关 逃避型我处理不了，没办法 不负责任型反正都这样了
3、，随便来吧 虎头蛇尾型事前拍胸脯，这事交给我 事中拍脑袋，就这样吧 事后拍屁股，我不管了 能力不足冲大头型做错了再说 拖延型问题会慢慢消失的 纸上谈兵型我认为就是这样，不用试了 抱怨型你们怎么回事？他们。,可取的处理问题态度,强烈的解决问题愿望 勇于承担责任 积极参与 耐心倾听 不轻言放弃 实事求是 力求完美 努力推进,问题处理的几个原则,要事优先，分清轻重缓急（28原则） 团队合作 以事实为依据 拿数据说话 注重细节 追求时效 效果导向 沟通、沟通、再沟通,处理复杂问题需具备的能力,专业知识 沟通、协调能力 团队合作能力 良好的控制情绪的能力 良好的判断力 高度的执行能力 激情 有效的方法,
4、问题的类型,很重要 很紧急 (1),重要,紧 急,很重要 不紧急 (2),不重要 很紧急 (3),不重要 不紧急 (4),50%精力,40%精力,处理问题的过程,有效果 有效率 (1),效 率,有效果 无效率 (2),无效果 有效率 (3),无效果 无效率 (4),多做,不做,效果,沟通正变的越来越难,方法、方法、 方法在哪里？,处理问题的8大步骤,团队组成 现状分析 原因分析 短期对策 长期对策 效果确认 标准化 残留问题分析,第一步-团队组成,任何的问题处理，都不可能只靠一个人去处理。 能否让与问题直接相关的人员组成一个有效的解决问题的团队，是处理问题的先决条件。 强有力的Team Lea
5、der、团队成员的默契度以及团队拥有的资源，是解决问题的必要保障。,信息的来源 尽量以第一 当事人及 现场为主,第二步-现状分析,利用5W3H及查检表、推移图、柏拉图、比较法等对事件的现状进行全面了解与分析，对事件进行较清晰的定位，为改进提供充足的依据。,你知道问题是什么了吗？ 现场主义的四项原则(三现主义),1.马上前往发生不良的现场,WHO- 涉及事件的关键人员是谁 WHAT- 什么产品或服务出了问 WHERE- 问题在那里发生；产品在那里生产的 WHEN- 什么时间发生；什么时间生产/服务的 WHY-为什么现在解决 ；为什么是它 HOW- 问题现在怎样，是在上升中，还是平稳 HOW MA
6、NY -有多少数量或比例的产品受到影响 HOW MONEY-损失了多少钱,5W3H,问题的出现(如手柄电阻的变化）可能有多种表现状况，如电源、尾线干燥、手柄密封、消毒方式、手柄原料、手柄结构、使用环境等，在现状分析时，必须进行分类统计与分析，画出一段时间内故障走势及不同类故障所占比例。将有利于找出触发问题的关键影响因素。 推移图与柏拉图将是行之有效的工具。如例；,推移图（控制图）,定义：一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表。 适用范围：日常管理工作；研究质量数据可控制幅度。,推移图（控制图
7、）- 故障的历史状况及趋势,柏拉图（排列图）,柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题，用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。 根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率的原因，状况或位置的一种图形。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用 的一种图表。 柏拉图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序（“其他”项例外）排 列的矩形和一条累计百分比折线组成。,柏拉图（排列图）- 找出问题的重点,第三步-原因分析,应用头脑风暴法、鱼骨图及系统图、比较排除法，对可能引起问题发生的因素进行列举、筛选、分类并最终找出问题发生的主要根部
8、原因。 4M1E-人、机、料、法、环 问题的发生一般都是在一定的环境下，使用某种物料、工具，由人或机器，在相关作业指导下出现的。故对这几方面进行比较分析，找到其中的差异是找到诱发因素的关键。 强调利用团队的力量,鱼骨图,又称为因果图或石川图（因为是日本人石川磐发明的）。是采用头脑风暴法，收集不同的想法，从而能够尽可多的发现对问题有影响的因素，并在众多的因素中寻找出真正对问题影响最大的因素。,第四步-短期对策 （纠正措施）,短期对策为暂时的“止血”对策，即找到一 种使问题停止发生或在发生后可有效补救的 措施，尽最大可能至止事态进一步发展。 通常为一些补丁程序、硬件更换或加 固方案。,实施注意事项
9、： 对实施方案必须进行有效性、可行性分析 策划及实施短期方案时，必须注意方案可 能对事件其它方面的负面影响。,长期对策是问题改正的根本性对策，即 从根本上踢除问题发生的原因 对策的实施必须指定负责人、完成时间 否则可能流于形式,第五步-长期对策 （预防措施）,第六步-效果确认,任何的改进都必须经事实验证其有效性（故障、成本、士气等） 常用方法有推移图、对比图、雷达图等，以数字或图例说明效果,为了保证问题处理的过程及对策能长久保持下去， 防止问题在一段时间后再发，须对改进的成果进行 标准化的动作，即将改进写入作业指导书、操作规范、 程序文件中，进行长期保存。 ECN（工程变更通知）、技术通报、S
10、OP（作业 指导书）、SIP（检验标准指导书）等都是较有效的工具。 这一步如果不做，同样的问题可能会一而再、 再而三的发生。,第七步-标准化,第八步-残留问题分析,任何的改进都不可能一次性解决所有 问题，对一些次要因素、未找到原因、无 明显效果的事件，须进行认真评估，必要 时再次进行分析改进。,质量与工作永远有值得改进之处！,戴明循环PDCA,其它解决问题的思路和方法,QC 7工具的使用,QC 方法,形 态,内 容,PARETO （柏拉图）,从很多问题中 找出最大的问题点.找出影响度达 80%的问题,CHECK LIST （检查表）,事前做好表, 用简单的方法对Data Check, 防止遗漏
11、.,HISTOGRAM （直方图）,所有的要因全部调查, 整理出来 把要因 和结果的关系明确地列出.,散 布 图,分析偏离平均值的 Data 有多少 以及偏离了多远, Data又是怎样 分布 (散布)的,用图表化的方式把相关关系 表现出来.,控 制 图,观察工程是否在安定的状态, 观察有无异常发生的可能性.,特 性 要 因 图,把要因一个不漏的整理出来, 原因和结果的相关关系明确 找出.,层 别 法,将要因按一定的相关性进行分类，以便结合其他的方法进行分析。,你知道问题的严重程度吗？ (量化问题),故障树分析,故障树：Failure Tree Analysis (F T A),对具体问题进行根本原因追查的一种方法，类似于“追问5个为什么”的方式，但FTA能更形象的体现因、果间的关系，同时可以计算出各因子的发生比率。,故障树分析,几个名词： 1.顶事件：需要解决/分析的问题 2.基本事件：导致事件发生的原因 3.结果事件：因基本事件(原因)存在而发生的事件-后果,洁牙机不工作,接插手柄,工作尖,主机,其它,电源保险管烧,主机保险管烧,电源接头接触不良,脚踏接触不良,手柄接头不干燥,手柄采用浸泡方式消毒,尾线接头不干燥,手柄被损坏,型号错误,开裂,松脱,完! 谢谢！,
