《人力出题》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力出题（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、简答题一、最需要培训的九种情况1、 企业需要改进业绩2、 加强生产安全3、 提升和晋升4、 开拓新市场5、 招募新员工6、 需要解决某个问题7、 引进新技术，新系统或新程序8、 颁布新的法规9、 实行组织变革二、人力资源管理的四大机制、六大系统1、 牵引机制2、 竞争淘汰机制3、 激励机制4、 约束机制1、 基于战略的人力资源规划系统2、 基于素质模型的潜能评价系统3、 基于任职资格的职业化行为评价系统4、 基于KPI指标的考核系统5、 基于业绩与能力的薪酬分配系统6、 基于职业生涯的培训开发系统1、简述人员流动对组织的利与弊。利：(1)人员流动是实现组织目标的保证；(2)人流流动是人尽其材的
2、手段；(3)人员流动是实施人力资源规划的重要途径；(4)人员流动是激励员工的有效手段；(5)人员流动是改善组织气氛的措施之一。弊：(1)影响工作；(2) 造成技术的流失或商业秘密的泄漏(3)降低了企业培训投资的回报。2、 影响人力资源管理效果的关键因素（1）构成要素a.企业内部人力资源的能力素质状况 b.企业内部人力资源管理人员的数量和素质状况 c.人力资源管理整体系统的存在情况和完善状况，各环节系统的运行状况和功能的发挥状况 d.人力资源管理体系的理论、方法和经验基础状况（2）直接影响因素a.企业战略决策 b.企业领导层的重视程度 c.组织模式、保障体系和财务状况d.企业及人力资源管理的信息
3、化程度 e.企业的相关规章制度 f.组织文化与组织变革（3） 间接影响因素a.国家关于人力资源管理的相关政策法规状况 b.地区人力资源市场的供求状况c.企业所处行业的产业特性d.企业所处的生命周期状况e.其他竞争对手的人力资源状况案例分析题论述题1、如何处理绩效考核中公平与人为因素影响的关系？答案要点： (1)改变考核方式 变原来的由人力资源部考核或员工代表考核为逐级考核，上级考核下级。直接上级对下属员工拥有最佳的观察角度，对员工的工作职责和工作职责的履行情况最为了解。那么，由直接上级对下属进行考核的效果最佳，最有说服力。 (2)调整考核内容 考核的根本目的在于帮助员工改善绩效，而要做到这一点
4、，就要帮助员工知道他们的工作职责和企业战略目标和年度计划之间的关系，使员工的工作对企业的战略目标做出贡献。因此，考核指标的设计应从企业战略目标，至少是年度计划开始分解，并落实到员工的工作职责上去。企业必须在绩效考核的制度设计中，赋予直线管理者绩效管理的责任，让直线管理者与员工沟通绩效指标，与员工一起研究该设计哪些指标，才能更好地帮助员工完成自己的工作职责，为企业的绩效做出贡献 (3)使考核指标做到可验证 为保证公平这一原则，减少人为因素的影响，企业应对员工的考核指标进行量化，能量化的一定要做到量化，对于那些不能量化的指标的，也要做到可验证。因此，针对那些不容易量化的指标，企业也可以通过细化、流
5、程化、行为化转为等手段达到可验证。 (4)强化过程沟通 没有过程的沟通，管理者对于员工的绩效表现就没有系统的了解，也不能在员工需要的时候，对其提供支持和帮助，也没有形成业绩档案，那么，到考核的时候，管理者凭借印象打分的现象会很严重，人为因素的影响将加大，管理者和员工对于考核结果的认识会存在很大的差别，员工对于管理者的评价会感到意外。 所以，管理者不要再固执地认为所谓考核就是到考核的时间才进行的填表打分活动，而是要在绩效周期内与员工保持持续的绩效沟通，检查员工的绩效指标完成情况，并及时对员工进行反馈，提供员工需要的支持和帮助，最为关键的是要记录员工的绩效表现，为以后的绩效考核提供事实依据。 (5
6、)把绩效反馈作为一项制度绩效反馈是帮助员工正确认识自己的表现，是帮助员工改进绩效，绩效考核结果的公平性和考核程序的公平性会得到提升。 案例分析 案例一：李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30，同事打分占70。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1 该部门在考评中存在哪些问题?（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于
7、生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题的
8、原因是什么? （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。案例二： 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重
9、复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据
10、部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。2、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。3、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分
11、数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且
12、有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。1、 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理?问题分析：从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，出现案例中问题的原因有：一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。而问题的关键在于目标管理工作并没有精
13、细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会
14、有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题
15、，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。 解决方法：由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样
