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1、人才梯队建设与培养方案 主讲人：谢良鸿 QQ:109107733,目录,1. 人才梯队体系建设目标 2. 人才梯队建设的目的 3.人才梯队建设的目的 4.人才梯队的划分 5.人才梯队建设程序 6.选拔程序 7.确定梯队人才名单 8.制定工作发展计划 9.实施人才培养计划 10.退出及处罚机制 11.回顾并改进 12.评估方式 13.其它重点相关工作,一.人才梯队体系建设目标,3,1,2,5,二.人才建设梯队目的,源源不断地产生公司需要的人才 增强人才培养的针对性和效率 激励人才、减少人才流失 减少外部引进人才的磨合 确保公司的永续发展,对于公司,明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会
2、减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力,对于个人,三.人才梯队建设的原则,选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断,3,1,2,4,5,注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养,四. 人才梯队划分,一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。,三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。
3、A、B、C库人才统称后备人才。,关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。,二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。,五、人才梯队建设程序,1、梯队人员选拔标准： 专业、敬业、效率 学习、开拓、奉献、品质 智慧、监督力、自信、主动积极、
4、果断,六、选拔程序 （一）,2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试： DISC性格测试（附表） 贝尔宾团队角色测试 （附表）,六、选拔程序 （二）,2、甄选程序 能力潜质考核：评价中心、无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领
5、导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次人才正式进入梯队人才库。,六、选拔程序 （三）,七、确定梯队人才名单,八、制定工作发展计划（一）,确保后备人才能力快速提升 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据,三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力
6、年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。,设计特征,一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在7月前完成90%。,3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 4月上旬向相关人员宣传本计划。 5月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书
7、返回人力资源中心备案。 5月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价）， ，5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 7月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。,节点计划,八、制定工作发展计划（二）,员工培训计划要内容见附表（试点）,九、实施人才培养计划（一）,九、实施人才培养计划（二）,个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力得分整体提升或超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过5%。
8、列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%。 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）,培养形式,参加相关培训。 安排内外部教练沟通辅导。 工作职责调整。 工作岗位调整。 指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 外派参观考察。 外派参加各种交流。 。,九、实施人才培养计划（三）,动态掌握后备人才能力变化。 评估培养工作的效果。 找出新的能力短板，持续改进。 促进各方面重视人才培养工作。,每年1112月对后备人才进行能力盘点。 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 评估后由其直接上级将个
9、人的优点、不足向本人沟通反馈、并共同制订下年度工作发展计划。 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。,设计要点,十、退出及处罚机制,一梯队和 A库人才,每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（6-8人参与） 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 考虑外部顾问参与评估,二梯队和 B库人才,三梯队和 C库人才,每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与） 年末绩效评估：直接上级及相关人员评
10、估其业绩指标完成情况 考虑外部顾问参与评估,每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与） 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况,十一、回顾并改进,通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 通过回顾找到不足，持续改进。 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。,每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的单位；工作改进意见。 此项内容可以作为
11、人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通报，并听取各方进一步意见和建议。 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、之后在人力资源专项会讨论、修缮。,回顾要点,十二、评估方式,计划覆盖率,一二梯队和AB库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成90%。,计划实施率,后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%,能力提升 指标,个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力持续改进能力得分整体提升超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过8%。,相关人员 满意度,培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）。梯队人才流失率低于8%。,后备库人才数量,2011年：A库人才10人、B库20人、C库人才30人； 2012年：A库人才12人、B库25人、C库人才400人；（对整个集团而言）,十三、其它重点相关工作,辅助的重点工作,人才梯队,实施相关奖励机制 教练及导师制 内部选拔和晋升机制 轮岗机制 进修计划 职业通道及路径设计 学生招聘及发展计划,雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 季度人力资源专题讨论会 入职培训及评估管理 培训课程体系设计 协调梯队干部与后备人才之间关系 不同阶段对关键能力的界定,相关机制,辅助的重点工作,
