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1、绩 效 管 理,华为技术有限公司,第一组 材料收集：张玉婷 佘琴琴 赵莹莹 魏艳祥 PPT制作：余平 张曼云,讲解：王彩娟,华为技术有限公司,一、公司介绍,华为于1987年成立于中国深圳是全球领先的信息与通信解决方案供应商。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。,华为公司整体战略发展历程,创业期,二次创业期,快速成长期,1988-1994,1994-1998,1998-,主攻农村市场战略,合作开拓战略,国际接轨战略,通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿
2、多的营业额 1991年推出C&C08交换机,1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司 1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿 1997年与中国联通建立合作关系,华为阪田基地一期工程完工 1999年在印度设立研发基地 邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请HAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨,我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖,团 结 向 上 的 企 业 文 化,核心价值观,艰苦奋斗,成就客户,团队合作,至诚守信,开放进取,自我批判,诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
3、,和谐而又富有激情的团队,华 为 技 术 有 限 公 司,华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。,华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。,二、华为绩效管理,绩效管理各阶段发展情况,推行绩效管理的基础,1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施 。
4、2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。,企业战略目标,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效 管理,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果应用
5、,绩效反馈,绩效管理体系架构,基层员工绩效考核,部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核,公司绩效测评/高层管理者述职考核,w B s,P B c,组织绩效与员工绩效的关系,中高层述职+KPI考核,中、基层员工IPBC考核,计量制员工绩效考核,年度综合 评定,试用期新 员工考核,月度,年度,季度,月度,分类分层绩效考核制度,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标,季度考核 奖金发放,季度考核 奖金发放,季度考核 奖金发放,年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效
6、指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。,年度考核（半年回顾）,设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性,主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：12名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,高层人
7、员考核机制：述职+KPI考核,述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力,高层人员考核内容,1、目的 2、原则 3、适用范围 4、述职类型 5、述职内容 6、述职操
8、作程序 7、综合评定成绩 其他（实施表格）,中高层管理者述职管理制度,1、目的 2、述职者 3、述职方式 4、述职日程 5、述职模型 6、述职内容,高层领导中期述职制度,中层人员考核内容,中层人员考核关系图,示 例,基层员工考核内容,总会计师,财务部经理,间接领导，员工个人考核的最终决策人,人力资源部 支持，监督,直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈,人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果,项目出纳员,被考核人,项目经理,绩效考核委员会,项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效,分管高管人员,人事负责人,被考核人,项目负责人,绩效考核委员会,基层员工考核关系图,示 例,部门负责人,考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。,考核等级标准,结束语,绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具,来帮助企业、经理和员工持续改进绩效！,华 为 技 术 有 限 公 司,
