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1、1,欢迎参加,现场管理基础,2,主要内容:,引言-JIT 8S现场管理(5S提升) 现场八大浪费 八大质量管理原则 PDCA管理循环,现场八大浪费,4,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,八大浪费、三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习等,引言,5,批萨面团？ 酱汁？ 配品装饰？ 掉在地上的配品装饰？ 供烤箱的电能？ 烤箱不工作开着的电能？通宵？电话费？ 闲着的工人？,你买的是什么？,A.何谓浪费,6,它与顾客息息相关,顾客是唯一确定产品价值的人。 顾客用他们的资金和生意投票
2、。 不增加产品价值的任何东西都是浪费。 问一下自己： 顾客会为浪费付钱吗？,A.何谓浪费,7,Muda是日文浪费的意思。但Muda还带有更深一层的内涵。 在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动,浪费的概念,8,学习目标,认识浪费 不同的经营思想 企业每天都在“烧”钱 全面生产系统（5MQS）的浪费 工厂中常见的8大浪费,利润最大化是企业的经营目标！,9,不同的经营思想,成本中
3、心型： 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。 计算公式： 售价=成本+利润 卖方市场；消极被动； 企业类别： 高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等,10,不同的经营思想,售价中心型： 以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。 计算公式：利润=售价-成本 市场好时有较高的利润；市场差时利润大幅度降低； 企业类别： 缺乏改善意识的企业,11,不同的经营思想,利润中心型： 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。 计算公式：成本=售价-利润 企业在竞争中立于不败之地； 经营思想： 不断消除浪费； 降低成本； 积极进取；,按照“利
4、润中心型”的 思想经营，企业就可以 在竞争中立于不败之地,12,企业每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱” 仪容不整的工作人员； 机器设备放置不合理； 机器设备保养不当； 原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放； 通道不明确或被占； 工作场所脏污。,好心疼啊！,13,企业每天都在“烧钱”,如果一个企业每天都在大量的“烧钱”，你指望企业能获得最大的利润吗？可能有人会说，我赚钱这么辛苦，还能“烧”钱？可事实上我们大多数企业都在“烧”钱，只不过不是用火烧，而是企业中存在大量的浪费，白白地花掉了许多十分辛苦挣来的钱。否则作完全一样的产品为什么利润差距那么大？如果不相信的话，我们来看看
5、许多企业的状况：各工序旁摆放的大量等待加工或已加工的零件、在制品；仓库中存放可供用2、3个月的料；随时可以买到的普通包装箱半年前一次采购一大批，然后逐月慢慢使用；等等，毫无疑问这些会造成场所浪费、租金损失，流动资金被占用、利息损失、过理储存的报废、无谓工时的发生、管理成本的增加，这些浪费现象无异于在“烧”钱。,14,全面生产系统的浪费,什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,15,全面生产系统的浪费,生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Manage
6、ment(管理) Quality(品质) Safety(安全),16,M U D A,5MQS的浪费,17,M U D A,5MQS的浪费,18,5MQS的浪费,M U D A,19,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,20,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,21,附属: 必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。,我们怎样确定“增值”？,非增值: 任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动，被称作非增值活动。,增值: 任何改变材料形状，形式，或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。,22,增值的概念,站在客户的立场上，有四种增值的工作 -使物料变形 -组装 -改
7、变性能 -部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,23,增值模型,增值的,非增值的,必要的,不必要的,保持,降低,消除！,不存在,“附属”,“增值”,“非增值的”,24,“顾客需求” 是变化通用的驱动器。,客户 订单,客户 订单,时间,精益生产帮助缩短客户订单和产品交货之间的时间。,昨天满意的条件不为今天所接受。明天的要求将会更高。,X,产品交货,浪费,时间,25,浪费的3种形态: Muri- (负担过大/勉 强) :超过能力界限的超负荷状 态;(会导致设备故障,品质低下,人员不安全) 2.Muda- (浪费) :有能力,但未给予充足的工作量的未 饱和状態;(人员工作量不饱
8、满,设备稼动率低) 3.Mura- (不均衡) :有时超负荷有时又不不饱和的状态 (差异状态).,26,大野耐一圈,Muri 负担过大,Muda 浪费,Mura 不均衡,浪费,27,隐性浪费/显性浪费,显性浪费 定义为可见的浪费 这些浪费很容易识别 如： 在流程中引起不良品的错误 等待时间浪费,隐性浪费 定义为看不见的浪费 这些浪费不易被识别 这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费. 如： 工作分配不充分 高耗性增值工作,28,小结,何谓浪费： 不产生任何附加价值的动作、 方法、行为和计划;产生了附加价 值但所用的资源超过了“绝对最少” 的界限，也是“浪费”,用不同的评判标
9、准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,29,浪费的种类,1.库存的浪费 2.制造过多或过早的浪费 3.等待(不平衡)的浪费 4.搬运的浪费 5.过份加工的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费 8.管理的浪费,八大浪费,B.浪费的种类及详介,30,八大浪费,1.库存的浪费,定义：制造业的工厂存在过多的材料(着原材料零部件半成品成品等在庫)超出了要求的数量。,库存是万恶的根源,适时的生产,J IT生产方式,31,1.库存的浪费,原因：,视库存为当然-有大量库存才保险 设备配
10、置不当或设备能力差-造成的安全库存 大批量生产，重视稼动-设备状态良好时连续生产 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产-认为提前生产是高效率的表现 无计划生产-空闲时多制造的部分 不良品存在库房内待修 换线时间太长-造成次大批量生产的浪 采购过多的物料变库存 客户需求信息未了解清楚,32,1.库存的浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难(First In First Out ) 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费,33,1.库存的浪费,过多
11、的库存会隐藏的问题点:,降低资金的周转速度占用大量流动资金利息损失 增加保管费用 面临过时的市场风险 容易变质劣化 没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 容易出现呆滞物料 隐藏不良品损失 隐藏产能不平衡与过剩损失 隐藏机器故障损失,“怕出问题”的心态,34,在库的浪费“水和暗礁”,大量的在库意味着不平稳的航行，因为在库中隐藏着诸多问题！,35,原材料,完成品,计划不善,机器故障,品质问题,长距离运输,销售商交货,流水线 不平衡,长的设置时间,工人缺勤,沟通不好,疏于照料,降低在库暴露隐藏的问题,在库 的浪费“水和暗礁”,36,在库 的浪费“水和暗礁
12、”,在库海,原材料,完成品,计划欠佳,机器故障,品质问题,长距离运输,销售商交货,流水线 不平衡,长的 调整时间,工人缺勤,疏于照料,问题解决可以再一次允许平稳航行，在库更少了.,37,欧美VS日本,欧美的观点： 通过库存可以得到： 平稳的生产过程 及时交货 避免故障的影响 经济性地生产 高利用率,日本的观点： 库存掩盖的问题： 不稳定的生产过程 生产能力不平衡 缺乏灵活性 易产生废品 按时交货能力差,38,对策：,注意：,1.库存的浪费,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 广告牌管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化 超市化管理 根据生产计划及交货期分批购
13、 入原材料保证最低库存量,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,39,2.制造过多或过早的浪费,定义：无法保证可卖出的产品做了太多-生产比顾客要求多得多的产品或是在顾客要求之前提前生产。,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,适时的生产,J IT生产方式,八大浪费,40,原因：,人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 担心机器故障 担心生产不合格品 担心员工缺席 ,2.制造过多的浪费,41,2.制造过多的浪费,制造过多是一种浪
14、费的原因：-制造过多与过早的浪费在8大浪费中被视为最大的浪费：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题-使管理人员漠视等待的发生而使之永远存在下去。失去了不断改善、进而增强企业“体质”的机会。 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大-（许多企业车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，或有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象） 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难-管理工时增加 会造成库存空间的浪费,？,42,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 广告牌管理的贯彻 快速换线换模 少
15、人化的作业方式 均衡化生产 走动管理 要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。 不要让作业员有生产伸缩的充分空间。 不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 不要因为有不合格品而想提高直通率。 不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。 不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,2.制造过多的浪费,43,2.制造过多的浪费,在同样的时间内,生产
16、愈多的产品.-假效率 建立在市场每日的需要基数上,以最少的人力来生产出需要的量,也就是非定员制的生产方式. -真正的效率 例子市场上每日需求100个产品 原来10人1日100个 现在10人1日125个（假效率） 现在 8人1日100个（真效率）,真效率与假效率,44,2.制造过多的浪费,前提： 6月份金客订单由原先5980台降到5500台，公司的生产稼动偏低，近期又决定6月23日6月30日停产休假，造成我公司库存品积压过多，生产能力过剩。,生产的调配方案： 窗框班每班借出5人至硬包边班， 由13人生产窗框，标时30pcs/hr 前桥线抽调两人至滑道线，12hr 生产,问题点： 窗框线原先19人标时65pcs/hr,为 什么13人标时变为30pcs/hr 滑道为何不开二班生产,停止生产、
