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1、执行至上，文化至上读勇者不惧有感刘立波世界陷入了黑暗之中，英雄横空出世，经过不懈努力，以钢铁般的意志打败了入侵者，拯救了这个令人忧心忡忡的世界。这是英雄故事的范本，也是老百姓喜闻乐见的传说。但在企业界，却真实的存在着这样的英雄，福特的穆拉利、日产的戈恩、IBM的郭士纳他们靠一己之力，拯救企业于水火之中，将企业从破产的边缘拉回到健康状态。看到这样的故事，我们不禁心生疑问：一个营业额数千亿美元，员工数十万人的企业，CEO怎么就有这么大的能量，逆转它的运动惯性？况且，3位CEO有两位根本就没有该行业的工作经验，另一位对日本社会一无所知，他们到底施加了怎样的魔法，做了些什么？如果说郭士纳进入IBM时，
2、IBM的形势虽然不好但也不至于到达破产的边缘；如果说戈恩进入日产时，带去了很多雷诺的管理人员；那么，看看穆拉利，这位CEO独自一人进入福特，不仅要面对不断恶化的财务状况，更倒霉的是正好遭遇百年不遇的经济危机，他是如何渡过难关，逆流而上的？他的举措与其他两位成功的CEO之间有什么相似之处可供我们借鉴？一、所有的不幸都是相似的从表面上看，福特、日产、IBM所遭遇的情形是相似的销量下滑、市占率下滑、股票沦为垃圾股、现金流告急、品牌价值下滑、员工士气低落、大幅裁员和关闭工厂也不见起色没有人承认自己是问题的一部分.而在深层次呢？情形虽然不尽相同，但仍也属于相似1、官僚化官僚化导致相互推诿责任，人浮于事。
3、有意思的是，在福特和IBM都有一个现象：召开高层会议时，高层领导旁边都有一个助手，谈论业务时高层领导必须与助手频频耳语才能回答问题，这说明高层领导对业务所知甚少。官僚化导致组织内沟通不顺，等级观念根深蒂固。在底特律，主管不会与员工一起用餐，更不会在意员工的想法。官僚化导致高层领导对市场和产品根本不了解。事实上，他们根本很少自己开车，这是司机的事情.2、地方割据企业在前期为了降低总部的运营压力，放权给了很多部门，这些部门在发展过程中，各自为政，难以整合。日产如此、福特如此、IBM也是如此，每个人都知道出了岔子，也都各有解决之道，但却无法众志成城.3、成本高企产品多、平台多、组织架构复杂、供应商无
4、序、经销商过多，当一个企业内的资源无法共享、资讯无法共享时，它就不是一艘航空母舰，而是一艘艘小渔船的硬性捆绑。4、缺乏远景，只盯竞争对手而不盯住顾客在产品开发时，往往只是盯着竞争对手，随对手而动，而很少考虑顾客到底需要什么，所以总是慢人一步。日产紧盯着丰田、福特紧盯着通用、IBM甚至狂妄自大到谁都不盯。福特需要专注在顾客真正想要的产品，而非工程师或统计专家想要的。此外，福特必须发展出真正的远景，而不是只是为了反击对手而反击.二、变革的关键在于执行力对福特历史和现况的了解，比尔。福特远胜于穆拉利，对于解决之道，比尔。福特也并不是不懂得，但为什么穆拉利做到了比尔。福特做不到的事情？答案是强大的执行
5、力。戈恩说，在变革的过程中，最大的困难在于怎样把人们调动起来.穆拉利作为一个汽车业的外行，在福特所做的工作大部分都不是什么惊天地、泣鬼神的战略举措在他进入福特之前，比尔。福特及董事会就已经决定要卖掉捷豹、路虎、沃尔沃等品牌；同样，关闭工厂与裁员的计划也是如此；而他带领福特大军所执行的计划，其蓝本就是美国区总裁马克。菲尔德斯所制定的前进之路.其实，偌大的福特人才济济，又怎么会没有人知道该怎么办呢？但是嘴上说出来的计划与实际的执行，完全是两回事。穆拉利真正的伟大之处，在于他是一个务实、坚定、乐观的战略决策与执行者，他调动了所有人的智慧和力量，换而言之，他凝聚起了所有人内心的力量。1、统一思想他提出
6、了一个福特、一个团队、一项计划、一个目标的口号，并且将口号印制在卡片上，让员工随身携带。他整合了各自为政的区域、研发、生产、销售等等，让福特真正成为一个全球化的公司。2、建立领导团队他选择那些具有团队合作精神的人，构建起一套领导系统，确保每个人都有负责的范围，为同样的目标团结合作。他几乎从来不说我，而经常说我们。3、明确目标和计划他明确了让福特成为有创意又能稳定成长获利的公司的大目标，也确定了每年、每月、每周的小目标，让整个团队拥有清晰的方向感，重要的是，制订一个有说服力的愿景和一份全面的计划。4、沟通、沟通、沟通他建立每周BPR和SAR沟通机制，让整个团队的所有人知道所有事;他要求真实的数据
7、与坦诚的担当，让每个主管都肩负起责任；他让所有人都知道现在面临着什么、我们该怎么办、现在进行得如何。他大声疾呼，面对高阶主管、媒体、公众、员工、董事会、福特家族，不断的反复说明福特目前所遭遇的困难、管理层的策略、目标和计划等等。信心建立之时，就是行动之时，就是成功的前夜。5、精简与专注专注从来都是企业健康和壮大的必要条件，穆拉利坚定不移的执行着专注战略，卖掉了与福特品牌无关的几乎所有业务，减掉了所有多余的脂肪。同时，在洞察到消费趋势之后，他指导技术部门整合研发资源、减少研发平台，积极开发更符合时尚、更节能环保的小型车产品。随后，以福克斯为代表的产品成为市场主流，受到市场的追捧。再看戈恩和郭士纳
8、，他们也几乎是在做同样的事情，也拥有同样的特质。比如在沟通方面，戈恩刚到日产，就建立9支跨部门的团队，每支10名成员，一起寻找拯救公司的办法。郭士纳建立了有11名成员的只关心跨部门政策问题的公司执行委员会、建立了鼓励公司各部门沟通的全球管理委员会。计划要得到认可、团队要团结一心、要去除事不关己，高高挂起的工作作风、要鼓舞人心、要得到工会的认同、要得到银行的借贷、要得到福特家族的认同所有这一切，都需要强大的执行力。刚开始是他一个人的执行力，接着是高层团队的执行力，再接着是所有人的执行力，当所有人的力量凝聚在一起时，巨大的转变就自然发生了。但过程却是艰难的，需要有顶住一切压力的坚强意志、需要耐性、
9、需要不厌其烦的沟通、需要包容他人的人格魅力，正是所有这些个人特质，保证了强大的执行力。正如大前研一评述戈恩时所说的在我看来，戈恩只是做了他该做的事而已。利润不高是因为成本高，降成本！裁员！戈恩先生会这么做是理所当然的他最受注目的不是改革的内容，而是他强大的执行力。三、变革的本质在于文化变革管理学借用了物理学的熵这个概念，是指当企业运营日久之后，各种毛病就会自然的滋生出来，这些毛病实质上就是企业文化的毛病。英雄们所真正改造的核心问题，不是企业的战略、研发、营销、财务等等，而是组织的文化。他们改造与变革过后的企业文化，至少在五个方面表现优异团队、担当、沟通、创意、专注。团队团队成员相互帮助而不是相
10、互拆台，责任的划分是清晰的，但也并不是泾渭分明的。担当所有人都敢于承担责任，不推诿、不找借口，勇于承认问题并努力去解决问题。沟通无论是部门之间、总分之间、上下之间，都可以敞开心声，任何的意见和建议都可以坦诚布公的沟通。创意活跃的思路和想法是被鼓励的，即使最后没有被采用，也不会导致气馁和压抑。专注在一个领域深耕细作但又能保持灵活机动的变化。反而观之，几乎所有企业危机的表象之下，都隐藏着这几个问题。要么，就是诸侯割据，担当和沟通都出现问题；要么，就是欲望过大，专注上出现问题；要么，就是没有因消费者而变，在产品的创意上出现问题。而所有的英雄，无非都是在拨乱反正，优化以上几方面。孙子兵法云：昔之善战者
11、，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。在市场上的失败，终究在于没有先为不可胜,也就是没有让组织文化在团队、担当、沟通、创意、专注上做到优秀。穆拉利说，变革关键是要集体意识，每个人都成为团队的一份子，每个人的贡献都值得尊重，这样大家才会参与其中，当大家都有了责任感和集体意识，工作的乐趣也随之增多，营造一个互助的工作氛围，无论对于员工还是机构，都更加有益。而这，才是穆拉利和其他CEO能够转变企业惯性，推动企业良性发展的秘诀。在他的领导下，以往的一盘散沙已经变成有凝聚力的团队.组织是由人构成的，而人是双面的，在追求积极上进的同时，也不可避免的会有消
12、极的一面懒惰、固执、保守、贪婪等等，特别是对于那些位居高位的既得利益者来说，多一事不如少一事、不愿冒险、不敢创新、贪多求大等等心理是必然会存在的。遗憾的是，选择消极面远比选择积极面要容易得多。所以悲观一点说，从人性的角度来讲，组织文化僵化是不可避免的。既然如此，倡导、保持优秀的企业文化，就成为企业永续经营的核心中的核心。如果能够做到这一点，我们就不需要创造出一个轰轰烈烈的英雄故事了。正如德鲁克所说真正卓越的企业，往往是波澜不惊的、枯燥和乏味的。四、对团队领导者的启示勇者不惧不仅是一本讲述企业如何走出困境的书，也是一本关于领导力的书，每一个团队的领导，无论是领导一个企业还是领导一个部门抑或一个跨
13、部门的小组，都可以从中获益良多。1、正面激励穆拉利在年轻的时候就已经在探索管理之道，这位年轻的主管终于了解，他的作用不是在部属面前展现聪明才智，也不是告诉部属自己有多么优秀，他的功能是提升部属的能力.领导者没有悲观的权利！穆拉利总是面带笑容，即使遇到再大的困难和打击，他都那么积极乐观，他的情绪给了身边所有人信心，他的乐观总是那么鼓舞人心。我们一定可以！我们每一个团队的领导者，都应该像穆拉利一样，以正面的态度去激励团队成员发挥所长，从而让团队的力量发挥到极致。2、倾听与关心既然福特出现了一个愿意倾听的领导者，皮帕斯说他很乐意留下来、布斯聪明，具幽默感并且关心员工，这让他成为一个优秀的领导者、他们
14、开始相信我，我们终于能坦诚相对、员工看到自己的工作被认可或发现经理人愿意聆听自己的意见时，公司士气无形中提升不少.是的，如果领导者愿意聆听员工的心声，让他们有成就感，团队的潜力就自然发挥出来。3、目标清晰BPR、SAR会议，都始终关注着目标、计划。领导者要常常自问：我要将团队带往何处？,如果没有清晰的目标和计划，团队就会原地打转，不知所措，反之，则会卯足力气，齐心向前。4、以身作则对市场细节的了解、努力工作的精神、责无旁贷的担当、对员工的关心，领导者要求别人做到的事情，首先必须自己能够做到。以身作则，胜过千万句口号。五、对中国企业的启示企业的管理机制和组织文化，往往与政府的机制和所在地的文化息
15、息相关。对中国企业来说，向内寻求往往能找到一条更合适的路径。中国传统文化追求成为圣人,但要求企业的领导者和员工都成为圣人是不现实的、要求所有企业员工长期无私的加班加点也是不现实的。但我们是否可以推广传统文化中所说的君子文化呢？何为君子？易经里有一个完整的君子形象：君子乾乾、君子谦谦、君子夬夬。乾乾，即自强不息、积极进取、脚踏实地。企业所需要的，正是那些有目标、有使命感，愿意努力争取成功的人，他们的存在，能让企业充满活力。谦谦，即谦而又谦，这是君子的灵魂，谦谦不仅是谦让、谦逊，更是谦虚，由谦而虚，虚可纳物，虚己才能进学。也就是才高不自诩、德高不自矜、功高不自居、名高不自誉、位高不自傲.谦谦，则企业里上下之间、平级之间可以自由平等的沟通无碍，有了最关键的有效沟通，就自然消除了板块隔阂；有了沟通和碰撞，才有了无尽的创意。夬夬，即果断、依然、决然。在关键的时刻，敢于决断，敢于承担责任，这也就是中国人数千年来所称颂的文死谏，武死战、君命有所不受的担当。君子，不是大家所误认为的笑而不语、把一切憋在心理不说出来的、含含糊糊的行为方式，而是融合了进取、谦虚、平等、决断、道德等优秀品质于一身的人格。穆拉利、戈恩、郭士纳，这些优秀的CEO不就是这样吗？他们君子乾乾,积极进取，
