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1、赢策天下 精益化营销,目录 一、困惑 精细化的困惑 二、定义 什么是精益化营销 三、要决 精益化营销的要诀 四、程序 精益化营销的实施程序 五、增量 精益化营销下如何更好地增加市场销量 六、推进 在精益化之下如何推进精细化,一、困惑,精细化的困惑,精细化的困惑,“精耕细作”“深度分销”“精细化营销”是中国营销界最近几年出现频率最高的几个新理念，被视为能够解决中国营销实现困境与问题的理想模式，但实践的结果又往往使人倍感困惑： 尽管通过精细化营销，企业的市场管理基础有所提升，但市场表现并没有达到预期的效果，精耕细作与精细化营销并没有带来相应的市场单位面积产出的提高，或者说市场单位面积产出虽然提高了
2、，但却不经济、效益不佳，投入产出比失衡。 许多企业在精细化营销上投入了大量的资源和人力，但没有得到相应的、理想的市场回报，这种“看上去很美”的尴尬局面使许多人对精耕细作和精细化营销产生了疑惑。,问题到底出在哪里呢？,是精细化营销方向错了？ 是一些企业所拥有的市场基础太薄弱、土地太贫瘠以至于打不出粮食？ 是资源投入粗放、配置不合理，导致投入产出低？ 是我们的营销模式与方法滞后，导致肥沃的市场不能高产？ 还是精细化营销本身没有做到位，导致管理成本居高不下、精耕细作的功夫还不够火候？,首先，我们必须看到，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争。中国市场已成为全球跨国公司竞争的焦点，中国企业还没有跨出国
3、门就已经直接参与了国际竞争，这就要求今天中国本土企业的营销思维，要具有国际视野、全球营销管理水平与成本标准，并付诸于本地化的行动。 其次，中国目前的市场已经发生了结构性的变化。这种结构性变化主要体现出：消费者的结构性变化（层次、量级、构成）与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成）。 这种能够结构性变化，对中国企业的市场营销思维与模式形成了内在转型压力，对中国企业市场营销的管理能力与管理水平提出了升级换代的要求。 最后，精细化营销以及精益化营销正是在这种转型背景下提出的，针对中国企业实现营销问题的新思维与新模式。,传统赢利模式的理论基础是规模经济理论，销售越大，成本越低，利润越丰厚，即使薄利
4、多销，仍然能够实现利润增长。 与“规模经济”的耳熟能详相比，“规模不经济”可能知者不多，而很多行业恰恰正在从“规模经济”进入“规模不经济”，将逐步跨入“结构经济”状态。销量大的产品不赚钱已经成为一种常态，在规模不经济时代，为达成“效益”的目的，企业必须建立新型赢利模式。,一、小批量产品群赢利模式 当主导产品成为对手攻击的靶子而赢利能力下降时，什么产品不适竞争对手的靶子？小批量产品。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。 在规模不经济时代，必须形成一种新的思维习惯：有些产品销售扩大是失败。因为销量增加可能意味着赢利能力下降。 因此，当企业的主导产品取
5、得市场突破时，必须围绕主导产品扩大小批量产品的品种，最后可能形成主导产品占80%的销量却只贡献20%的利润，小批量产品只占20%的销量却贡献80%的利润。,二、产品结构赢利模式 当固定成本和费用被低端大众产品分摊时，中端产品的毛利就成为净利。因此在低端产品打开市场时，必须加快培育中端产品。中端产品容量决定了它既能产生足够的现金流，又能产生利润，是主要的利润源。高端产品是典型的小众产品，消费者群决定了它的销量小，毛利高。对于专著于小众市场的企业来说，只要培养出足够的品牌形象，高端传频的赢利极为丰厚。,三、新产品赢利模式 当老产品由于价格透明，价格下滑、赢利能力不断下降的时，新产品却比较容易获得定
6、价自由度。大多数企业新产品上市时采取价格“高开低走”的策略，为新产品提供了较大的利润空间，因此，有节奏地推广新产品可能不断扩大企业赢利能力。,要走出精细化营销的困惑，必须转换思维角度 从“精细化营销”思维转向“精益化营销”思维。,二、定义,什么是精益化营销,精益化营销，精细是手段，效益是目的。 从企业生存和发展的本质看，企业要追求利润、要有效益，而管理的精细化只是一种手段，而不是目标。 “精益”则是目标与手段的统一体。精，意味着管理要达到精细、深入、准确、到位的状态；益，代表效率与效益，是企业追求的目标。,什么是“精益化营销”,如果只有“精细”而没有“益”的概念，就好比埋头拉车不看方向，这正是
7、中国许多企业推行精细化管理所面临的问题为精细化而精细化，不能依据市场规划进行科学的资源投入与配置，在客户价值淡薄的市场上进行精细化营销，在没有价值的市场区域中盲目与竞争对手贴身肉搏，使得精细化管理失去方向，导致营销效益低下，投入产出失衡。 这种盲目追去营销操作过程的精细化，忘记了营销的本来目的，导致精细化在一个错误的轨道上越走越远，从而背离了企业生存的本质。 因此，精益化营销并不是否定精细化。精细化是管理最基本的要求，是企业效益产出的基础，精益化营销的前提是做好精细化。 作为一种新的管理思维和模式，精益化营销具有其独特的目标，更有其内在的运行原则、程序与方法。,精益化管理思想是美国学者在研究日
8、本汽车工业的敏捷生产模式的基础上，提出的一种创新型管理思想，其要义包括： 1、提前营销。传统的生产经营八营销作为企业活动的终点，精益化管理却认为营销是企业活动的起点，企业的销售网络并不单纯是销售产品的部门，更重要的是了解与贴近客户需求的信息网络。 2、客户价值导向。企业的一切活动要以客户价值为导向和起点，研发设计要以客户价值为导向。 3、全面质量管理。实现产品零缺陷。精益化管理没有废品率的概念，它认为产品质量不是检查出来的，而是过程管理出来的，通过全面质量管理实现产品零缺陷。 4、持续创新与改善，力求尽善尽美。对所有工作要求不是合格，而是尽善尽美。传信融入每个员工的行为之中。通过持续不断的改善
9、，使为客户创造价值的每一项工作都能做得更好一些，再好一些。,精益化管理,三、要诀,精益化营销的要诀,第一、精益化营销以占有有效市场为目标。 精益化营销不是单一追求市场规模，而是强调企业对“有效市场”的占有，强调“有质量的市场份额”。 所谓有效市场，包括以下几个方面含义： 一是企业要致力于在市场中确立长期优势地位； 二是致力于获得相当数量的、忠诚度高、有价值的客户群体。 三是所占有的市场要有一定的利润基础，确保企业具有长久和持续的回报。 而这就要求 1、企业要提升营销的战略管理能力，对战略性市场进行有效规划，依据市场规划进行营销资源的合理配置与安排，对战略性区域市场进行精耕细作。 2、企业要建立
10、客户资源系统，基于信息技术对客户资源进行分层分类的管理，抓最有成长潜力和最有实现价值的核心客户，建立以差异化为主要特征的核心客户营销模式。 3、以基于客户价值的、持续的产品创新与服务，赢得客户忠诚，获得客户的终身价值，提升企业的客户资本价值。,精益营销的要诀,第二、精益化营销以客户价值为基准。 精益化营销强调，营销是企业全部运营活动的起点和终点，企业营销的一切活动要围绕为客户创造价值来展开，任何不为客户创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、省略。 第三、精益化营销依托于具有活力，快速反应力与创造力的营销组织体系及顺畅高效的营销流程。 第四、精益化营销强调“营销资源投入产出
11、比”的理念，致力于最大限度地减少营销资源的浪费。 第五、精益化营销致力于提高组织整体竞争力，强调整体的效益观，系统地效益观。,精益营销的要诀,第六、精益化营销强调营销团队建设，提高人均产能和效益。 第七、精益化营销要求由粗放的，单一利益驱动的渠道模式，转化为集约的，基于利益分享的合作伙伴模式。 第八、精益化营销要求对营销要素进行组合管理，以营销组合产生市场力和品牌力 第九、精益化营销强调在战略性区域市场确立优势地位，以及对终端网络精细、深入、准确、到位的管理，通过持续的创新与改善，确立终端优势并进而转化为市场表现得优势。,精益营销的要诀,四、程序,精益化营销的实施程序,精细化营销的实施程序,第
12、一、理念转变。 要从精细化走向精益化，首先要解决的经营理念的变革，对企业存在理由重新思考。 第二、策略的保证 精益是一种管理结果,要达成这种的结果,必须有一套系统的策略组合精益是目标，日复一日的市场操作是手段，策略就是连接目标和手段的桥梁。 第三、营销资源规划与管理 建立全面预算管理体系、市场活动评估机制以及科学的市场活动决策机制，要在营销资源投入与产出之间引入量本利分析模型和管理思想，基于单位投入产出比，思考营销资源的有效问题。 第四、市场区隔与资源配置管理 区隔的目的是，针对不同的市场开展分门别类的营销计划与行动使得： （1）有限的资源可以投放到关键的市场领域。 （2）针对不同的市场类别，
13、采取不同的市场资源策略。 （3）管理模式更符合不同类型市场的实际。,第五、营销组合管理 一个完成得营销组合包括产品、价格、渠道、促销。一个精益化营销的企业，从产品策划开始就是紧贴市场、细密周详，从长期来看，也必须建立和健全有自身特色的渠道管理模式与三张网渠道商网络、终端网络、多元化渠道网络。 第六、营销人力资源管理 在任何企业，营销人才都可以被视为核心人才，在营销人才的管理方面，首先是一个机制问题，应当创造一个公平、合理、彰显能力而团队和谐的人力资源生态环境。 第七、营销支持系统管理 营销是没有硝烟的战争，离不开后勤系统的支持。营销的后勤系统包括：订单与商务管理系统、财务与信用管理系统、物流与
14、配送管理系统、分销信息系统等等。 现代营销能够实现大地域跨度的复杂运作，主要有赖于上述系统的支持，企业在这些方面的能力直接影响到营销行为的效率与效果。因此，精益化营销的基础是营销支持系统的精益化、信息化、规范化、标准化。,五、增量,精益化营销下如何更好地增加市场销量,是什么拖了销售增长的后腿?,一、工作缺乏明确的目标 我们有没有反思过，为什么多人所做的工作都不能有效支持销量增长？我们所做的每一个事是不是都有明确的目的性，是不是都与销量增长密切相关？企业中究竟有多少人时刻以销售增长作为自己的工作的目的？事实上，有太多的人对自己所做的工作只是抱着“例行公事”的态度，只不过是以“本位主义”的态度做事
15、情罢了。,二、工作缺乏重点 在企业的营销价值链中，只要抓住了几项关键业务，就能够使企业顺畅地运转起来，但是企业往往不自觉地想一步到位，把所有的事情都做好，比如开发出有前景的产品、建立丰富的产品结构、找到更多的经销商、覆盖更广泛的市场、全面开拓渠道、打造优秀的团队、建立规范化的管理体系等。,三、工作程序复杂 企业运作效率低下往往与“控制”有关企业规模越大，就越感觉难以把握，于是就制造出诸多工作程序，对可能出现的问题进行防范，这些程序的目的就是在于“控制”。但是，这些程序往往与销售增长背道而驰，在工作“井然有序”的表象下潜藏的隐患是“效率低下”。,四、工作缺乏统筹 2004我们有一个客户的整体销售
16、状况不错，但实际上他们本来还可以多销售至少2000万元，这部分收入如何蒸发的呢？原因是缺货。他们在总部营销、生产、采购、物流、研发以及财务等部门之间缺乏统筹。每个部门都以自我为中心，而没有将注意力集中于公司的整体销售目标，于是2000万元销售收入就消失在各部门的“扯皮”中了。 如果企业不能将整个组织的力量与整体销售目标密切联系起来，那么销售增长只会是一句空话。,五、工作缺乏标准 如何才能提高整个营销组织的执行力？如何才能让总部和区域形成一个整体？这个要求整个营销团对能够用同一种声音说话。但事实上，很多企业的总部与区域之间完全是一种松散关系，区域销售人员在按自己的理解和认识做事，总部的人也并不关心区域人员在做什么，只要能完成公司的销售任务就行了。 可是，这种情况只能形成“单兵作战”，整个销售团队缺乏总部的指导、规范和工作标准。这样的团队能够推动销售持续增长吗？,六、管理工作教条化 不少企业 认为，管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面。其结果就是：表单越来越碰，制度越来越碰，文件越来越多，程序越来
