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1、TPS 初级培训教材,1,内容: 一.培训目的 二.TPS介绍 1.TPS的来历 2.TPS的目标姿态-自动化和及时生产 3.浪费的考虑方法 三.TPS在DMNS 1.DMNS的TPS理念 2.DMNS-EF活动 3.TIE基本項目和活用事例 4.看板的介绍 四.TPS道场的演示 五.生产现场的学习 六.测试 七.提问&解答,2,一培训的目的： TPS是TOYOTA特有的生产方式，是要求全员参与的活动，作为TOYOTA 供应商的电装公司，在日本应该是是人人都知道的。而对于DMNS也在导入TPS,因此也要求做到人人都知道。进行TPS培训为了使大家理解TPS,并在工作中进行改善活动。 名词解释:
2、制品 部品 看板(Kanban) 欠品 JIT 水蜘蛛 道场 段取,3,TPS（=Toyota Product Systems的简称） 即丰田生产方式，在电装内部也称为TIE,同时主要由TIE部门在推进。 历史 电装从1973年中期，在丰田汽车公司的指导下，开始实施工厂内制造改善。 TPS的重要性 品质提升、作业变得简单、安全，是对公司发展有重要意义的东西。,生产不是只靠一部份人努力，需要全员合力（Team Work）参与实现！,二TPS的介绍,1TPS的来历：,4,在必要时间 只生产必要数量的 必要产品 1937年中期提倡,Just in Time,大野 耐一,具体化（战后）,机器具有人的智
3、慧的自动化,防错装置,彻底排除浪费,TPS 生产方式的原点,后工程领取,不制造浪费的东西,后工程,后工程领取,前工程,后补充生产,不制造、不流出 不良品 人不要做机器的 守护者 1924年G型自動織機開発,自动化,5,降低成本,及时生产,自动化,前提:平 准 化,彻底地将浪费排除降低成本,顾客第一,2.TPS的目标姿态,目视管理,现场现物,6,原则2:人和机器的分离,原则1:出现异常会停止,判定,不制造、不流出不良品,人不是机器的守护者,？ , 造！, 不良,自动化（Jidouka）,自动化的目的:高品質用更低成本,7,及时生产（Just-In-Time）,在必要时间只生产、搬运必要数量的产品
4、,客户,请给1个！,只做1个,谢谢!,及时生产的目的:缩短生产的前置时间,原则：工程的流线化 一个流,原则：由必要数决定节拍 标准作业,原则：后工程领取 后补充生产,必要卖出,8,进行速度评比录像的观看,浪费就是 不能提高附加价值的所有东西,提高附加价值的作业 （冲压、焊接、 组装、切削等）,作业以外的所有东西 （等待、修理等）,虽然不提高附加价值， 但在现在的条件下 必要的作业 （搬运、段取、检查 等）,人的 动作,业,浪费,不提高附加价值的作业 （浪费）,工作,作,3.浪费的考虑方法,9,浪费的种类,在库的浪费,加工的浪费,等待的浪费,不良品、 修理的浪费,动作的浪费,过量生产的浪费,搬运
5、的浪费,种浪费,5,改善的着眼点,10,进行动作浪费的游戏,“”个产品制造,最简便的产品制造,个半成品,个流,个段取,不要妥协 挑战到底!,个搬运,实现最短的前置时间和全面标准作业化,实施条件,三TPS在DMNS,1.DMNS的TPS理念,11,阶段0,基本的遵守,前置时间缩短,生产性管理,主动改善,目视管理,阶段,全面改善,整流化,同期化,人材育成,小批量生产,专业工场,T研活动,总时间管理,06年,先入先出,標準作業,实现最短的前置时间 “”个产品制造！,Kanban生产,基本項目,生产进度,改善计划表,出来高管理,安东,可动率,异节拍集合方式,阶段,工数管理,基准工数,工场,专家,生产性
6、向上,09年,阶段,人员调整,2.DMNSEF活动,競争力,工数低减,供应商支援,调配制造出货,平准化,多能工,10年,后补充生产,批量履历,领取小量化,体質,招呼,不良挑战,标准手持数,改善部隊,规则遵守,在庫管理,少人化,管理間接,不良低减,协同作业化,朝一,训练基地,个流动,异常报告,援助方式,改善提案,职场浸透,全员浸透,07年,08年,12,3.TIE基本項目和活用事例,安东,出来高管理表,改善计划表,工数管理图,生产进度,在庫量,标准作业票,可动率（稼动率）,13,生产进度,生产慢,生产过快,已确定需要的产品在生产工程中 用来表示生产的慢快的东西,没有部品不足、人員不足过剩吗？,用
7、来表示适量在库量的东西,没有领取的不稳定吗？,在库检出异常-问题点,在库量,14,线,安东,工程,异常,呼出,設備可動率,60,70,80,90,100,1,3,5,9,11,15,17,19,日付,可,動,率,目標,对现场的异常现在 一 眼就能看出来的东西,异常管理和线外作业的明确化,异常呼出：红,作业指示：黄,能够做到快速对应吗、没有信号机器不会停吧？,对非可动明确化的东西,大要因分析,故障,突然停止,机器时间,段取,不良,准备,安东,可 动 率 （稼 动 率）,15,任何人都可以透过出来高管理表立即察觉每小时的异常,并立即采取行动进行改善. 掌握每小时的生产进度状况. 作业者可以根据目标
8、致力于个人的作业. 让每个人了解必须按照节拍时间进行生产的重要性.,2.目标,1.通过调查和分析填在出来高管理表上的问题点(浪费),促进形成改善体系. 2.找出潜在的问题点(浪费),并实施改善. (管理者和监督者必须尽可能的采取行动去管理问题点),记录每小时实际生产数量,掌握与计划生产数量之间的差异,突显出问题点,可立即进行改善的道具。,1.定义,3.应用,出来高管理表,16,找到无法依标准作业的不顺畅点进行改善. 最适当做法的指导. 减少作业者之间负荷的不平衡. 确保品质和安全. 瓶颈工程还须加快几秒很明确.,1.按管理者的意思去制定标准作业票/组合票. (提升他们制定标准作业票、具备高水平
9、分析和处理问题的能力). 2.实际的操作和标准作业票/组合票要求的操作是否相同? (确定问题点(浪费),并进行改善.),以人的动作为中心,制定没有浪费的顺序,安全且高效率的制造高品质物品的工作方法,作为整体生产线同期化的道具.,2.目标,1.定义,3.应用,标准作业票,17,明确“谁做了什么,在什么时候” 促进一个有效的全员参与的改善体系,1.揭示在现场,以便每个人随时可以填写问题点和改善计划. 2.现场T4,T3或T2必须每天跟踪情况. 3.和其他相关部门一起,实施改善行动. 4.和出来高管理表揭示在一起.,改善计划表是一个针对每个改善案,明确“谁做了什么,在什么时候”,并跟踪过程的道具,2
10、.目标,1.定义,3.应用,改善计划表,18,a. 看板是实现刚好及时(JIT)的管理道具 b. 看板的功能 生产搬运的指示情报 目视管理的道具(抑制过量生产的浪费&检测工程的超前落后) 改善工具(通过减少看板数量,使问题呈现),4.看板,何物,多少,何时,看板上写明,看板被取下时,19,c. 看板的种类 按用途分为生产看板&领取看板 DMNS具体的用的看板为:工程内看板,制品领取看板,欠品看板,开捆开板,部品领取开板等,20,6 领取场所号码,1 kanban名,5 领取场所名,2 部品品名,3 部品品番,8 装箱数量,7 箱种,4 投入场所名,投入场所号码,21,d. 看板的使用规则,（1
11、）依照看板取下的顺序，只生产看板的量 （2）看板和工件一定要一起流动 （3）决不生产没有看板的工件,生产kanban的规则,领取kanban的规则,（1）在从部品箱内取走第一个工件时（或者是部品数量达到所规定的量时），取下看板 （2）用取下的看板到前工程领取 （3）在领取处的店面与工程内看板插换 （4）不搬运没有看板的物品,违反规则造成的障碍,1.看板量波动（数量波动，不准确） 2.发生欠品 3.看板张数会增加 4.库存增加（多余产生） 5.改善需求会下降 6.增大批量生产 7.优先顺序会混乱,22,e. 看板的运用,装配线,工程内看板,空箱,完成品,到下一工程,部品,到上一工程或仓库,空箱,23,领取看板,工程内看板,看板交换,部品领取看板,空箱,部品,空箱,部品,空箱,24,揭示板,揭示板,清洗,组装线,水蜘蛛,生管,生产员工,仓库开捆人员,加工中心,加工,TPS道场,揭示板,揭示板,清洗,组装线,仓库,水蜘蛛,生管,生产员工,仓库开捆人员,加工中心,加工,TPS道场,四TPS道场的演示(详见培训计划),25,五TPS生产现场的学习(详见培训计划) 六测试 七. 提问&解答,26,
