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1、善用管理模式，创造高绩效管理廖志德在美国攻打伊拉克阴影的笼罩下，我们可预见未来企业所面对的环境将更加艰难，企业降低成本的毛巾势必拧的更紧，以期能从日益紧缩的企业预算中挤出利润来，但是许多企业在组织减肥的过程中，因为采行了不适当的做法，使得成本虽然有效的大幅降低，却造成人心浮动、作业无效率、服务品质降低、顾客流失、产品上市延后等负面效果，可说是得不偿失。 过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政大会计系吴安妮教授语重心长的指出：“企业要减少内部浪费前必须对企业内部的成本非常了解，才可得知哪些成本是浪费的，哪些成本是应花的，对于产品也不应仅考虑制造成本，也应考量整个产品的生命周期成
2、本及整条价值链的成本皆须加以考量，故在未对企业内成本做完整详细的分析时，不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大。” 在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价的做法，这是台湾企业最大的缺失，不像英特尔及微软等国际大厂，强调的是策略的独特性，因此不会贸然采行杀价竞争。 吴安妮忧心的表示：“台湾企业花太少时间思考公司有何不同之处，只知复制别人的做法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，使得一窝蜂的现象极为盛行，当别人降两元，我们就降三元，别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间，别人发行现金卡，我也发行现金卡，相互间的抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。” 由于不懂得静心思考自
3、己的公司是靠什么生存的？使得我国企业降低成本的脚步有点紊乱，许多企业是以精简人员及减少研发成本来应对不景气。这是一种短期思考的做法，由于现在是知识经济的时代，累积智能资本是企业成功的关键要素，而智能资本当中又以人力资本为最重要，以裁员来降低人力成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开，当未来景气回升的时候，公司可能会面临无人可用的窘境，因为他们忽略了文化、教育及沟通的成本，因此导致公司永远在培养新人，无法塑造出良好的文化。其实不景气的时候不应该马上削减人力，而是设法将员工的能力激发出来，以激活他们的潜在爆发力。企业另一个错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有
4、落入杀价竞争、利润微薄的恶性循环。 如能适时导入ABC（Activity-Based Costing）将可以协助企业设定正确的策略方向，以确定应该走的是高品质、低成本还是差异化策略？七年前中国信托开始导入ABC制度，为的就是要清楚了解哪一个产品与服务具有优势，希望透过正确信息的掌握，设定对的方向、找到正确的通路、抛开没有价值的产品、创造长期的利润是他们的主要目的。 推动ABC是掌握正确讯息的基础工程，有正确的制度才知道成本如何降低，信息不对就胡乱降低成本是危险的。作业基础管理制（ABM）可分为两部分，一为营运性的作业基础成本管理，另一为策略性的作业基础成本管理，营运性之ABM强调效率，而策略性
5、之ABM强调效果，若公司对于其策略不明确，而一味的削减成本，那公司永远都达不到其想要达成的目标。以去商店买东西为例，你要去7-11买东西，但你往莱尔富的方向走，不管你走得再怎么快，或者是用跑的，但你永远都到达不了7-11，因为你一开始的方向就错了，抓不到方向，走到那里都是错的。 因此，为了避免在节流过程当中可能产生的问题与副作用，应与公司的策略结合，可利用平衡计分卡（BSC）澄清公司策略，先找到公司要走的路，再来想如何提高效率，而非一味的删减成本。 例如现在有许多企业已经迁移至大陆，主要走的策略依然是专业代工的成本领导，此时ABC正好可以协助台商解决代工问题，对于在大陆进行代工，其价值链要走多
6、长能有正确的评断，有些企业会采行“垂直整合、全部自己做”的策略，在未导入ABC之前，无法判断这种模式是否正确，透过ABC分析后会发现其实模具制造不是自己的专长应该外包，“为何要全部自己做？”这个问题是值得台商深思的。 于运用上，成本领导策略可以采用营运性ABM来管理，其效益在于提升效率、降低成本及强化资产的利用率；差异化策略差异化则运用策略性ABM，来进行顾客、产品、服务的管理，以减少对作业及资源的需求，提高企业之整体获利性。 除了介绍前瞻概念，吴安妮也分享了其辅导推动ABC的企业案例，其中一家制造厂，同时接两个顾客的订单，这两张订单的作业流程不同，甲订单的流程简单，正好是这家公司的核心能力，
7、因此不容易出错；乙订单的流程长、不容易做，而且多两个非该公司核心能力的流程，所以经常出错。比较这两张订单，乙订单长期是亏损的，此时ABC可以协助我们判断“这两个流程是否应该外包？是否应该同时做这两个订单？” 另一个有趣的案例是甲、乙两家兼具制造与制版的印刷厂，我们以ABC同时分析这两家公司，发现这两家公司拥有一样的客户、一样的订单，结果却是一家赚钱、一家赔钱，之所以造成这种令人讶异的情况，是因为甲厂商的制造能力不错，但是制版人员却是新手，因此常常做错，被退货的情况也时有所闻，所以它的成本也相对的比较高；乙印刷厂的制造能力虽然不厉害，但是这张订单恰好不需要高超的制造能力，制版部分反而是比较困难的
8、，而乙印刷厂的制版刚好是其核心能力所在，其制版人员相当强，所以成本低。此时甲印刷厂想要对客户提高价格是不可能的，因为自己做不到，但是别人做的到，此时唯有降低成本一途，但是由于老板不知道公司核心能力的好坏，他开始降低制版的研发费用，以及制版人员的薪水，另一方面乙印刷厂的制版能力却一直提升，使得彼此间的竞争优势越拉越大。 中国企业乱接单的习性是因为缺少策略思考及专业坚持，导入ABC正好可以解决这个盲点，首先我们要确认自己的核心能力适合接何种订单，许多订单之所以不赚钱就是因为与公司的核心能力不对位。 接单错误的现象不仅仅发生于制造业，同时也发生于知识型服务业，连会计师事务所都曾经为了抢订单，结果造成
9、专业的价格战，他们以低得非常离谱的审查费用（Audit Fee）来接单，其价格甚至于比大陆还低，他们期望的是从客户变大，以及从其它服务项目来赚钱，但是由于不景气的因素，使得前述的希望落空，因而导致连自己的经营都出现问题。 从许多案例吴安妮发现：“台湾许多企业都有忙接单、乱接单的问题，他们以为只要有订单做就会赚钱，这种做法有部分的正确性，因为没有现金，营运一定出问题，然而由于没有正确的信息，导致盲目的接单，以为只要把事业做大就是好事，事实可能刚好相反，这些公司就像是误入森林的兔子，单子接的越多，亏的越多，也死的更快。” 由于不能从总成本（Total Cost of Ownership）的角度来思
10、考，所接进来的订单当中，有的单子的付款条件从三个月延长为六个月，有的单子接了三个月客户就跑了，这是因为接单的过程未能考虑客户风险及潜力，也未能考虑客户是否为未来的策略伙伴，因为思虑不周就产生额外的成本，像前述的会计师事务所为了抢单子，就以繁重的工作来杀年轻小伙子的时间，结果过了不久人就跑掉了，为了培养新人可能必须耗用更多的成本。为了短利有的公司会为了Reputation去接知名企业的订单，结果花了许多心血却赚不到钱，其实为了面子接单是相当耗成本的，总有一天会撑不下去，甚至因而爆发企业危机。 而ABC如果能有效结合CRM、EPM（Enterprise Performance Management
11、）、BSC（平衡计分卡）等管理制度，不但可以使企业决策更加精准，企业资源的运用也能导向更有价值的方向。 当企业能够确认自己的核心价值，就可以清楚了解自己应该扮演的角色，就不会急着把公司做大，结果反而失去焦点、差异化和特色，每个企业应该有不同的商业模式，不能一味的抄袭，否则很容易爆发经营上的危机，台湾企业的问题就在于基本功不够扎实，同时缺乏专业上的坚持，不断地游走各方永远走不好，如能坚持走自己的路，打造出小而美的公司型态，绝对比一窝蜂的跟随有价值。台湾的顾问公司就有这种敝病，麦肯锡一个顾问案可能有几千万，台湾的顾问则最多几百万，其原因就是台湾的顾问公司不专精，不肯好好的做研究。 对于CRM而言，
12、ABC是基础工程，没有做ABC是很难执行成功的，透过较为完善的分析，企业能够计算顾客的终身价值（Life Time Value），这使得经理人有能力大幅改善获利率。然而，判断是好客户或是坏客户不能单从销售收入来看，同时也要看花了多少服务成本，传统的成本管理制度是采取平均分摊的分式，使得企业看不清谁是获利的客户，谁是亏损的客户，因为有些客户虽然带来较高的营收，却几乎动用了所有的人力，服务这些客户是亏钱的；有些客户所带来的营收虽然较低，但是由于所需的服务相当少，反而是赚钱的。 “区分获利与亏损的客户，是否就代表公司可以把不赚钱的客户弃之不顾呢？这不一定是适当的做法，因为争取新客户的成本是争取旧客户
13、的五倍，对于不赚钱的客户应该改变与其交易的方式，或者是改善公司的作业流程，例如我们可以促使客户善用网络与公司进行交易，以减少人力负荷所带来的成本，把不赚钱的客户变成赚钱。”吴安妮特别提醒大家说。 此外，ABC可以改变大家对成本的概念，也可以透过绩效奖酬的改变，让各自为政的公司、部门及个人目标与策略相连结。譬如汽车经销商过去传统的做法是，卖一辆车就发多少奖金给业务代表，即使销售案没有赚钱也给奖金，这样的制度设计方式很可能鼓励业务代表采取炒短线的做法，有的业务代表甚至会在短期间以亏本的价格卖出很多车子，并于奖金到手后马上离职，结果吃亏的当然是公司。为了避免业务代表操控、玩弄奖酬制度，企业应该将奖金
14、发放的时间拉长，让过于短期导向的奖酬转变为长期，原先一接到案子就将全部奖金发给业务代表，现在改为部分奖金于几个月后发，或者于年底再核算一次奖金，好将业务代表的行为导向对公司及个人有助益的方向。 对于推动跨售活动不遗余力的金控公司而言，ABC也扮演着相当重要的引导角色，如果没有好的制度，协助进行跨售的单位会有抬轿子的不均衡心态，尤其是传统利润中心把各自的绩效切的很清楚，会有抑制跨售的效果，而传统的转拔计价如果没有ABC制度，就很可能造成计算上的错误，如果能有正确的成本信息，让协助进行跨售的人也会有利润，他们就会有意愿协助进行销售。 作业基础成本制可以透过成本管理方式的改变，进而改变企业资源运用的
15、效率及分配方式，在结合品质成本、价值链分析、平衡计分卡、目标成本、SCM等制度之后，得以发挥整合性成本系统之功效。 为了带动组织的高绩效，这样的改变是必要的，但是由于同时也会影响公司、部门及个人的绩效评估，短期间可能会产生组织抗拒的现象。对此吴安妮建议：“在台湾奖酬制度要慢慢调整，不一定要马上与ABC连结，否则员工可能不愿意支持。未来的奖酬将以部门的利润为主，个人的比重将降低，藉由团队绩效的强调，以强化组织的团队合作，最后才是奖励表现好的员工，从共同的绩效转变为重视专业的个人绩效。” 好的工具如果没有好的观念，推动起来就会困难重重，凭感觉做决策，以及认为ABC很难做，是台湾推动ABC的瓶颈。传
16、统企业通常相当依赖老板的直觉来经营，其实公司太依赖直觉是不好的，万一老板生病就可能造成经营上的危机，公司要稳固的成长最好还是制度化，而导入ABC正是企业信息正确化的开始。 “认为ABC很复杂，导入成本相当昂贵是错误的观念，这是某些顾问带给大家的错误想法，许多企业可以先从核心作业开始进行，对于中小企业更无需动大刀，小公司用小方法，其实运用Excel计算即可，ABC不是我们想象的那么难。”吴安妮再次强调。 最后，我们要特别强调的是，ABC的信息可运用于许多不同的决策上，其信息的使用范围相当广泛，对于创造企业的竞争优势可说是不可或缺。ABC不仅只是一项成本分析的工具，它代表的是企业的整体变革，你可运用ABC来分析你每日的日常生活，区分出有附加价值及无附加价值的活动，可帮助你进行时间的管理及活动、流程的分析。 若能将ABC的思维推广到每一个员工
