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1、第四章 财务计划,凡事预则立，不预则废。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。,学习目标,了解财务预测的一般方法和内容 掌握销货百分比法的财务预测方法 掌握内在增长率模型和可持续增长率模型 了解本量利分析的前提假定，掌握本量利分析的基本原理 熟练掌握保本点的预测、安全边际的计算、掌握利润预测中的敏感性分析 熟悉并掌握全面预算的基本原理和编制方法,第一节 财务预测,预测能带来未来的财务能见度。在一名财务总监眼里，财务危机对公司危害的严重性是最高的；但是只要懂得用一定的方法防范它，就能把财务危机带来的风险降到最低，对付财务危机的法宝就是严格的预测系统和崇尚稳健的财务原则。 亚信科技CFO,财
2、务预测的含义及基本方法。,财务预测是企业财务管理人员以对未来经济状况和经济行为的假设为基础，对企业预期的经营成果、财务状况和现金流量所做的预测。 财务预测的基本方法 定性预测法 定量预测法 1、移动平均法 2、指数平滑法 3、回归分析法,销货百分比法,销售百分比法是假设收入、费用、资产、负债与销售收入存在稳定的百分比关系，根据预计销售额和相应的百分比预计资产、负债和所有者权益，然后确定融资需求的一种预测方法。 销售百分比法预测的程序 将资产负债表中预计随销售变动而变动的项目分离出来，并计算与销售收入的比例。 将计划年度的销售收入分别乘以各变动项目占销售收入的百分比，得出计划年度该项目的计划数
3、将计划年度的资产总额减去资本总额即为需要外部筹集的资金数额。 举例：见教材。,销货百分比法的公式测算,外部融资需求=SA/S0 SB/S0 S1PE 式中：S 销售的变动额 （S1S0）； A/S0 变动资产占基期销售额的百分比； B/S0 变动负债占销售额的百分比； S1 预测期的销售额； P 销售净利率； E 收益留存比率。,内在增长率模型,内在增长率 销售额增加引起的资金需求增长，有两种途径来满足：一是内部保留盈余的增加；二是外部融资（包括借款和股权融资，不包括负债的自然增长）。如果不能或不打算从外部融资，则只能依靠内部积累，从而限制销售的增长。此时的销售增长率，称为内在增长率。,内在增
4、长率模型的假设,内在增长率模型假设销售增长的资金仅来源于新增加的保留盈余，企业的销售净利率、资产与销售之比、股利支付率均为常数（目标值）。,内在增长率公式,p(1d) g= A/SP(1d) A/S资产与销售之比的目标值； P销售净利率目标值； d股利支付率目标值； g销售增长率。 举例：见教材。,请推导下列等式是否成立？,P(1 - d) ROA(1 - d) g= = A/S - P(1 - d) 1 - ROA(1 - d),可持续增长率模型,可持续增长率 可持续增长率是指根据经营比率、负债比率和股利支付比率的目标值确定的企业销售额的最大年增长率。,可持续增长模型的假设条件,公司目前的资
5、本结构是一个目标结构，并打算继续维持下去，设B/E表示负债与股东权益之比的目标值； 公司目前的股利政策是一个目标股利政策（股利支付率d不变），并打算继续维持下去； 不打算或不愿意发售新股，增加债务是其唯一的外部融资来源； 公司的销售净利率P将维持当前水平，并且可以涵盖负债的利息； 公司的资产周转率(S/A)将维持当前水平。,可持续增长率公式,可持续增长率 销售净利率（1股利支付率）权益乘数资产周转率 = 1销售净利率（1股利支付率）权益乘数资产周转率 举例：见教材。,可持续增长率解释的问题：,它解释了由销售净利率衡量的获利能力。 由总资产周转率衡量的资产利用效率。 由负债-权益比率衡量的财务政
6、策。 由股利支付率衡量的股利政策。 倘若销售收入的增长高于可持续增长率则应提高降低,请推导下列等式是否成立？,P(1-d)(1+B/E)S/A ROE(1-d) g = = 1-P(1-d)(1+B/E)S/A 1 - ROE(1-d),第二节 利润规划,利润规划是企业为实现目标利润而综合调整其经营活动的规模和水平的一种预测活动，它是编制期间预算的基础。利润规划的最重要的分析方法是本量利分析。 本量利分析（Cost-Volume-Profit Analysis）主要是对成本、销售量（额）和利润这三者之间的相互依存关系所进行的综合分析。通过本量利分析，企业可以进行销售预测，规划目标利润，并据以合
7、理组织销售、控制成本和资金占用，为综合财务计划的编制打下基础。,本量利分析的基本原理,本量利分析首先以成本和数量的关系为研究基础，把成本按其习性划分为固定成本、变动成本和混合成本三种 本量利分析假定： （1）企业生产的各种产品都是有销路的，因而在一定时期内各种产品的产销量保持基本平衡； （2）假定在一定时期内，业务量总是在相关范围内变动，于是固定成本总额、单位变动成本和销售单价保持稳定； （3）产品成本是按变动成本法计算的。即变动成本划分为变动生产成本（如直接材料、直接人工、变动制造费用）、变动销售费用、变动管理费用。固定成本可分为固定制造费用、固定销售费用、固定管理费用。,本量利分析的基本方
8、程式, = SVF =p.Q v.Q F =Q(pv)F 式中： 利润； Q产销量（假定销量等于产量）； p单价； v单位变动成本； V变动成本总额； S销售收入； F固定成本总额。 举例：见教材,损益均衡点的预测分析,单一产品损益均衡点。 F Q0 = p v Q0损益均衡点产销量。 举例：,安全边际及安全边际率,实际（预计）销量（额）与损益平衡点销量（额）之间的差额称为安全边际，它反映了产品盈利的安全幅度，即安全边际越大，盈利的安全性越高；安全边际越小盈利的安全性越低。将安全边际除以实际（预计）产销量（额）的比率称为安全边际率。安全边际及安全边际率的计算公式如下： 安全边际 = 0 0 安
9、全边际率 = 100% Q 式中：Q实际（预计）产销量（额）； Q0 保本点产销量（额）。 举例：,多种产品损益均衡点,如果企业同时产销多种产品，可采用综合边际贡献率法。 公式：见教材 举例：,利润敏感性分析,利润的敏感性分析 利润的敏感性分析是通过分析影响利润各有关因素的变动来确定它们对企业目标利润的影响程度的方法。 敏感性系数 假定只有一种因素变动，其它因素保持不变，则利润受该因素影响的敏感系数为： 利润变动率（%） 敏感系数 = 某因素变动率（%） 举例：,第三节 财务预算,全面预算管理,全面预算管理 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系
10、列的预算、控制、协调、考核为内容，建立起一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。,全面预算管理的作用：,战略管理具体化 落实经济责任 有效配置资源 加强日常经济活动控制，考评各责任中心的业绩 有利于企业增强市场竟争能力和抵御风险能力,全面预算体系,专项预算 专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的资本支出预算。如资本支出预算；科技开发、研究支出预算；技术改造支出预算等。 经营预算 经营预算（又称日常业务预算）是指与企业预算
11、期损益状况有关，与企业日常经营活动直接相关的，具有实际性的基本经济活动的预算。具体包括销售预算、生产预算、直接材料预算、采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、经营费用预算、管理费用预算等，,财务预算 财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。它作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期专项预算和经营预算的结果，亦称为总预算，具体包括现金收支预算、财务费用预算、投资损益预算、利润预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。,全面预算的编制程序,在预测与决策基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针，其中包括
12、经营方针、各相关政策及企业总目标和分目标，并下发到各有关责任中心。 组织各责任中心按具体目标要求编制其责任中心预算草案。 由预算委员会平衡与协调各责任中心的预算草案，并进行预算的汇总和分析。 审议预算并上报董事会研究，最后通过企业的综合预算和各责任中心预算。 将批准后的预算，下达给各责任中心分头执行。,财务预算的分类,固定预算,固定预算 在传统的预算编制过程中，某预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的产销业务量水平的基础上确定的，这种百分之百地依赖一种固定业务量编制的预算称为固定预算或静态预算。 基本特征：不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，而只是按照预算期内计划预
13、定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据；将实际结果与按预算期内计划预定的的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。,固定预算的优、缺点： 优点是编制较为简便； 缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，必然导致有关成本费用及利润的实际水平与预算水平因基础不同而失去可比性，不利于开展控制和考核，难以起到预算应有的作用，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。,弹性预算,弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的，在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应多种情况的预算。 基本特征：它针对不同的预期在某一相关范围内的多种业务水
14、平基础上确定不同的预算额，也可以按照实际业务水平调整期预算额；预算期末，将实际执行指标与实际业务量对应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观对比的基础上，从而更好的发挥预算控制的作用。,增量预算,增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。编制这种预算时往往不加分析的保留或接受原有成本费用项目，或主观臆断平均削减，或只增不减，容易造成浪费，有可能使不必要的开支合理化。,零基预算,零基预算是区别于传统预算而设计的一种费用预算。它的编制不是以现有的费用为前提，而是一切从零开始，从实际需要与可能出
15、发，像对待项目决策一样，要求逐项审议各种费用开支的合理性，进而进行综合平衡，确定预算费用。 在编制零基预算时，应考虑以下问题：是否应从事该项业务？如果取消该业务会发生怎样的情况？是否可以通过其它方式实现该业务？与本企业相似的企业用于同样业务的成本费用是多少？,定期预算,定期预算 传统的业务预算与财务预算一般以会计年度为单位定期编制的，这种预算称为定期预算。 定期预算的不足： 首先，定期预算一般多在执行年度开始前几个月进行，对预算期后期的情况难以准确的预测，从而使其后期指标缺乏客观性和指导意义；其次，在预算执行过程中，往往会有许多不测因素妨碍预算的指导功能，定期预算又难以调整，缺乏灵活性；最后，
16、随着定期预算各月度计划地完成，特别是临近年终时，给人以松口气的感觉，对剩余月度及下年度的情况较少考虑，缺乏连续性。,滚动预算,滚动预算又称为永续预算，它的要点在于不将预算期与会计年度挂钩，其预算期始终保持在12个月，每过一个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加一个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。 滚动预算的优点： （1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来； （2）能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行； （3）由于预算不断修正，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。,预算管理模式,预算管理与企业战略关系很大，
