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1、非正式组织的利弊分析早期行为科学学派人际关系学派的奠基人梅奥在进行著名的霍桑实验之后，有了一个新的发现：在企业内部不仅存在着正式组织，而且还存在着非正式组织。非正式组织是指，它是存在于一个组织内部，人与人之间在工作交往之外，基于共同的情感、信仰、兴趣、利益而形成的，不受组织机构制度、层级束缚的自发性群体。它有如下特点：第一，成员不是固定的，总是变动；第二，成员总是容易相信本组织内的成员，对本组织外的成员则反之；第三，非正式组织内通常会有一位核心人物，但他往往不是正式组织中的领导；第四，非正式组织内的活动是自发的、自愿的。任何一个组织内都可能存在着非正式组织，非正式组织的产生总是随着正式组织的产
2、生而产生。非正式组织一旦产生，就和正式组织彼此渗透，并在各个方面对正式组织的活动产生影响，尤其是在人事管理方面。非正式组织的积极因素一是有利于缓解员工的精神压力和保持良好的心态。在现代高节奏的生活中，每个人都会面临着各种各样的精神压力，尤其是来自于激烈竞争的工作压力，会令人身心疲惫。所以，人们需要及时舒展情绪，缓解压力。否则，将会导致精神压抑，产生各种各样的职业病和心理疾患。人的心理需要是多层次的，现代人在物质和生理方面的需求被满足之后，对心理安全的需求和对精神生活的追求会格外强烈。每个人都渴望有一个良好的人际关系。非正式组织的存在，恰好可以使人们在紧张的劳作之余，进行情感、思想、兴趣的交流，
3、而忘记工作的种种压力。可以说，它给人们释放压力、宣泄情绪提供了一个场所。这种自发的非正式组织活动的调节，在某种程度上减轻了人们的工作压力。二是有利于培养员工的团队合作意识。处于非正式组织的人们，总是基于一定的共同点而自发形成个个团体，这些团体的活动又在不知不觉中加强了人与人之间的联系，这种接触、交往、相互作用，会给个人的经验、知识、态度、感情等方面产生重要影响，从而形成共同的观念、思维方式和行为习惯，使他们的心理状态和行为方式被赋予一定的组织化、体系化特征，并不由自主地在工作行为中表现出来，无形中增强了正式组织中的团体意识，使人与人之间的隔阂越来越小，分工合作会更加和谐。三是有利于人才的合理利
4、用。在一个大型组织内，人才济济的局面是其常态，问题在于，作为人力资源部门，并不一定能充分了解每个人的特长，并及时发现人才，尤其是那些异质性人才。而作为非正式组织的成员，特别是作为非正式组织中的核心人物，往往能对非正式组织中的其他成员的性格、能力、爱好、特长等有一个比较全面的了解。当人力资源部门或部门主管在进行岗位分配和职责分工时，如果能够参考非正式组织的意见或提议，就可以帮助其做到人尽其才。当人事部门要进行人员调动或升迁时，除了听取部门主管的意见外，还可以考虑非正式组织的建议，这样可以排除部门主管的个人偏见和印象主义的干扰，使人事部门的用人决策尽可能地客观、公正。四是有利于人事协调工作的开展。
5、有时，非正式组织的某些成员纯粹出于个人的主观意愿，不愿从事某项超出他职责范围，但又完全可以胜任的事务。在这种情况下，可以求助于非正式组织的影响力，由他们信任或尊重的非正式组织成员出面进行协调，可能会达到令人满意的效果。非正式组织的消极因素一是非正式沟通给人事管理工作带来困扰。在非正式组织中，信息沟通通常采用非正式沟通的方式。所谓非正式沟通，是相对于正式沟通而言的沟通方式。正式沟通是指按照正式的渠道进行的沟通。非正式沟通是非正式组织中信息流通的主要方式，其特点是信息传播的途径和结构通常不固定，具有很大的随机性和不稳定性。所以，非正式组织传播的信息大多数情况下不可靠，常常成为捕风捉影的传闻或是流言
6、蜚语的根源。这样，造成的影响极其恶劣。因为失真的信息可能造成员工对管理层的误解，以至于在某些政策的执行过程中不予以配合，甚至进行集体抵制，给管理人员的工作带来很多麻烦。二是可能导致高素质人才的流失。梅奥在霍桑实验中还发现，在一个集体里，工作效率高的人员，并不能带动工作效率低的人员一起达到高水平，相反，非正式组织内的成员总是会设法压制工作效率高的人，使他最终保持和大家一样低的工作效率。这样做的目的是为了防止工作效率的标准继续被提高。因此，在非正式组织的势力比较庞大的组织内，如果某些人的效率过高，业绩过于突出，那么他很可能被施加压力，或者被冷落、孤立，结果要么是他向非正式组织屈服，刻意降低自己的效
7、率或保留自己的能力，要么他选择离开这个组织。在现代人才自由流动的体制下，他选择后者的可能性远远大于前者。最终的结果是组织损失了宝贵的人力资源，而可能增长了竞争对手的实力。三是人员变动带来的不利影响。组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利，可能就会影响非正式组织内其他成员的士气和进取心。当其被调职或是被解雇时，人事部门可能就要面临更大的阻力，因为这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。若是一个非正式组织不能接受他们的新的主管领导，他们可能会在各个方面排挤他、孤
8、立他，甚至暗中搞破坏，使得工作无法正常开展。四是在绩效评估中的不利影响。在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，非正式组织的成员总是倾向于给本组织内的人员比较高的评价，而给予本组织以外的成员比较低的评价。如果人事部门不能排除非正式组织因素在其中的干扰，评估的结果可能就不会完全真实地反映被评估者的业绩。评估的可信度就会大打折扣。这对于被评估者来说，显然有悖公平和公正的原则，使得员工对评估部门产生质疑和不信任。五是非正式组织之间的矛盾削弱了团队的凝聚力。在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和
9、的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能。对待非正式组织的策略一是加强组织文化的建设。组织文化是组织内部成员共同认可的、可通过一定渠道进行沟通的一套价值观体系和奋斗目标。实践表明，如果一个组织拥有强文化，也就是该组织的价值观得到其成员的强烈认可和广泛认同，那么它的人员的流动率就会比较低，凝聚力会相应增强。当组织文化深入到每个成员的内心，组织内的成员不管他是否属于非正式组织，都会抱有共同的信念，为了共同的目标而努力。这样不仅可
10、以拉近组织成员间的距离，增强组织的凝聚力，无形之中也会弱化非正式组织的观念，使之逐渐纳入正式组织的渠道。同时，组织文化对非正式组织成员的行为也会起到一定的约束作用。二是改善正式沟通的渠道。当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为，人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就必须重视正式沟通。要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子
11、。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。三是重视与非正式组织的核心人物的交流。非正式组织的核心人物，在非正式组织中起到举足轻重的作用，他的影响力甚至可能超过正式组织的领导者，而且其之所以能成为领导者必然有其过人之处。所以，对待非正式组织的领导者，首先要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。通过与其合作，可以及时地了解到非正式组织的动向，以及基层成员对于管理层决策的反馈，疏通信息自上而下的沟通渠道，便于管理层及时地对政策进行修改补充。而且，通过与核心人物的交流，也便于发掘组织内的异质型人才。四是正式组织的领导尽可能地参与非正
12、式组织的活动。如果正式组织的领导能够积极地参与非正式组织的活动，这样就从行动上证明了对非正式组织的尊重和认可，非正式组织的成员就能够从感情上逐步接受其领导和指引，对非正式组织的控制就会更加容易。同时，非正式组织会更加积极地配合正式组织的工作，更好地发挥非正式组织的积极作用，遏制消极作用的发生。五是坚决清除极具破坏性的人物。有时，在非正式组织中可能会存在个别人，他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。
