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1、-/绩效管理制度一、 目的 1.1 通过绩效考核，传递组织目标和压力，提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。1.2 通过工作计划、具体执行、执行反馈改进提高员工能力与工作效能。1.3 加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。1.4 客观、公正地评价员工的绩效和贡献，反馈员工的绩效表现，加强过程管理，帮助部门建立一个有效的沟通平台，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。1.5 通过对员工的绩效评价，衡量和区分员工的贡献程度，为价值分配提供依据。二、 绩效管理原则2.1
2、基本原则：客观、合理、公正、公开、公平；激励尽可能多的员工。 2.2 目标管理与过程管理相结合，以结果为导向；过程管理贯穿目标制定、目标实施、绩效考核、考核结果运用与绩效改进；2.3 沟通与反馈原则： 各部门主管、经理、部门负责人应结合部门绩效目标与岗位职责，就绩效目标、考核指标、考核标准与员工达成共识，在绩效管理过程中与员工充分沟通，考核结果及时反馈。三、 适用范围本制度适用正式在编员工。以下人员不参与绩效考核：3.1 试用期内的员工；实习生、兼职、特约人员、公司临时用工岗位；3.2 评估周期内出勤未满1/2评估周期的人员与休长假人员；3.3 销售体系人员4、 组织管理及责权公司的绩效管理不
3、是人力资源部主导的管理，也不是各部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。4.1 总经理办公室4.1.1 在公司战略目标下，组织、协助各部门制定年度工作计划，为各部门确定绩效目标提供依据。4.1.2 负责监督各部门绩效目标达成情况，并协助各部门制定绩效改进计划。4.1.3 具有对公司各部门负责人绩效考核成绩的最终复核权。4.2 人力资源部4.2.1 负责制定并完善公司员工绩效管理办法，根据公司经营情况，制定月度/季度/半年度/年度绩效考核实施方案。4.2.2 规范与推进员工绩效管理工作，监控员工绩效管理流程。4.2.3
4、检查、监督各部门绩效考核工作执行情况。4.2.4 收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制绩效考核结果汇总表。4.2.5 受理员工绩效考核二级申诉，对考核申诉进行最终裁决。4.2.6 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。4.3 被考核人制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。4.4 考核人由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。4.5 部门负责人4.5.1 制定被考核者的绩效目标和考核标准，管理记录被考核人绩效执行过程情况。4.5.2 严格按照绩效管理工作规范和业务流程，组织开展本部门绩效管理工作，并将本部门考核结果报人力资源部。4.
5、5.3对被考核人进行绩效指导，深度沟通，进行客观评价并与被考核人讨论绩效改进计划。4.5.4严格运用考核结果，落实被考核人绩效改进具体执行情况。是否需要拉上管理运营五、绩效管理绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。绩效管理流程如下：制定绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用。五个阶段构成一个完整的绩效管理周期。 5.1绩效体系 绩效管理分为绩效考核与绩效评估。5.2绩效管理周期 内容 类别绩效考核绩效考核周期绩效评估评估周期管理层部门负责人月度考核月月度考核跟踪
6、与半年度述职考评半年度其他管理人员月度考核月月度考核跟踪与360测评半年度员工月度考核月月度考核跟踪季度5.3 绩效考核5.3.1绩效考核的内容员工及管理人员（部门负责人除外）月度考核主要分为：KPI、重要工作推进（岗位职责）、价值观和其他考核（上级评价）四部分。（见附件一） 部门负责人月度考核主要分为：KPI、重要工作推进（岗位职责）、价值观和其他考核（人力资源部与管理运营部评价）四部分。（附件一）KPI：用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，绩效指标由直接上级或部门负责人制定，通常每半年或每年度进行调整。重要工作推进（岗位职责）：采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；由员工每月
7、填写。价值观：是指员工的对价值观的认同情况，为每月固定考核项。其他考核：出勤、重大贡献、重大失误（指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等）及其他项目的考核，部门负责人以下级别员工由直接上级评价，部门负责人由人资部与管理运营部评价。5.3.2考核内容的比重及计算方式：考核内容比重表KPI重要工作推进情况价值观其他考核30%30%20%20%其他考核考核项人员评价部门占比其他考核（20%）部门负责人人力资源部10%管理运营部10%员工及其他管理人员直接上级20%月度考核总分=KPI得分+重要工作推进情况总得分+价值观总得分+其他
8、考核总得分5.3.3 绩效考核实施5.3.3.1月度计划制定每月最后一天，部门将公司关键业绩指标层层分解到员工（含部门负责人、经理、主管与员工），遵循绩效目标制定的SMART原则，参照部门/岗位职责说明书，员工业务上级与员工双方通过充分沟通在绩效目标、绩效指标、评估标准等方面达成一致，由本人填写绩效考核标准表（附件一）。5.3.3.2考核结果每月最后一天根据绩效考核标准表内容和当月工作实际完成情况做出自述和自我评分，作为直接上级评分参考，再由直接上级根据员工的当月工作情况对员工做出客观、公平的评分后，经部门负责人审核后确认员工当月考核成绩。确认后的成绩需反馈给被考核人，考核核人与被考核人就被考
9、核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）并提出下月度工作改进措施。部门负责人需由人资部与管理运营部做出其他考核评价，最后由张总进行复评。5.3.3.3绩效提报5.3.3.3.1部门负责人需于每月1日24点前将部门本月绩效考核标准表汇总表和上月绩效考核标准表汇总表与月度考核成绩汇总表（附件二）提交至人力资源部绩效组，逾期一天扣减部门负责人5分绩效。 提报要求：分两个文件夹，本月绩效考核标准表汇总表单独一个文件夹，命名为：部月绩效考核，里面包含部门负责人，其他管理人员，员工子文件夹；上月绩效考核标准表汇总表与月考核成绩汇总表单独一个文件夹，命名为：部月
10、绩效结果汇总表，里面包含部门负责人，其他管理人员，员工子文件夹。5.3.3.3.2 人力资源部绩效组每月2号前组织人资部与管理运营部对各部门负责人评价，并于3号提报张总复评，复评后的结果为部门负责人的最终考核成绩。5.4 绩效评估5.4.1员工季度绩效评估6.5.1人资部绩效组每季度最后一天下发各部门参加考核评估的名单与考核等级比例。6.5.2员工绩效评估的评分方式为百分制，计算方式为：员工月月月季度考核成绩员工甲ABCAVERAGE（A：C）说明：季度任务绩效得分=本季度各月考核得分平均值6.5.3在评估期末各部门按公司规定组织部门内员工的绩效考核评估，按照员工绩效评分方式得出员工绩效考核成
11、绩，并且按照人资部下发的各等级人数进行部门内强制排名，确定员工季度绩效评估等级。绩效评估等级分为A、B、C、D四个等级，分别代表优秀 、良好、合格、业绩待改进，比例分别为30%、30%、30%、10%；等级人数调整规则：A：舍尾制，D：四舍五入，B/C：（总数-A-D）/2后B四舍五入。6.5.4部门负责人将考核等级分配汇总，制作年季度绩效评估统计表（附件三），于下季度第一个月5号前提交至人资部绩效组。逾期一天扣减部门负责人5分绩效。6.5.5人资部绩效组对各个部门的评估结果审阅并做出必要修正，审核包括：考核数据的准确性，考核等级分配是否按公司下发的比例严格操作。5.4.2 管理人员（部门负责
12、人除外）半年度绩效评估5.4.2.1人资部绩效组每年7月1日、1月1日下发各部门参加考核的名单与考核等级比例。评估周期任职不超过三个月、请长假或升职后任职不满三个月的不参与评估。5.4.2.2 管理人员的评分方式为百分制，评估内容为：月度考核与360评估。其中月度考核与360评估权重要求如下： 人员月度考核权重360评估权重管理人员60%40%总得分=考核周期各月度考核平均值*60%+360评估得分*40%5.4.2.3 在评估期末，由人资部组织各部门管理人员360评估调查，并将结果反馈给部门负责人。5.4.2.4 部门负责人结合其评估期内各月度绩效分数，按照管理层绩效评分方式得出绩效评估得分
13、，在公司内进行排名并进行等级确认，绩效评估等级分为A、B与C，比例分别为30%、60%与10%，分别代表优秀、合格与业绩待改进。等级人数调整规则：A：四舍五入，C：舍尾制。5.4.2.5部门负责人将考核等级分配统计汇总，制作年半年度管理人员绩效评估统计表（附件四），并对管理人员的发展潜力、工作态度、能力等做出评价，给出管理人员发展建议，填写管理人员潜能分析表（附件五）。于7月20日或者12月20日前提交至人资部绩效组。逾期一天扣减部门负责人5分绩效。5.4.2.6人资部绩效组对各个部门的评估结果审阅并做出必要修正，考核结果发各部门负责人5.4.3部门负责人半年度绩效评估5.4.3.1部门负责人
14、的任职评估从两个维度进行评估：绩效与潜力5.4.3.1.1绩效总得分=考核周期各月度考核平均值，针对绩效的评估分为三个等级：A（超出期望）：总得分=100分、B（满足期望）：总得分85分、C（需改进）：总得分85分,此项由人资部提供。5.4.3.1.2潜力指管理者的组织认同、领导力、学习能力。组织认同不仅强调要理解、尊重、认同、维护公司的企业文化与价值观，更倡导对公司有强烈的归属感，努力追求自身与公司发展的和谐统一。领导者力指：培养他人、团队合作、影响力、人际理解等。学习能力是指其是否能很快地适应新的角色，取得发展。这三个方面都很好的人具备领导者的发展潜力。评分等级为：A（优秀）、B（合格）、
15、C（待发展）。该项通过部门负责人半年度述职后，由各部门负责人及张总打分，其中张总一票代表10分，其他部门负责人一票代表5分，若同一评估维度不同等级获得相同总分，则该评估维度的最终评估结果按张总的评估情况确定。5.4.3.2通过对被评估者评估，最终以潜力、绩效两个维度形成人才九宫格，采用相应的人才发展策略绩效不佳者警告，明确改进需求，评估是否其他工作或环境更加适合优秀谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨模范计划多种快速提升/轮换方式绩效不佳者警告，明确改进需求，无迅速改进者应剥离出组织或降级稳定贡献应重点开发、培训，转化为优秀优秀给予可促进其发展的岗位或指责不达标尽快剥离出组织表现尚可者保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织
