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1、#+ 摘 要(三号黑体，单倍行距，下空1行，居中)随着市场竞争的加剧,工程施工行业已逐步成为微利行业,管理正从粗放型管理向精细化管理转变。随着利润空间的减小，而项目工程所涉及的不确定因素却不断增加，面临的风险也越来越多，风险所致损失也越来越大，风险成为项目成功与失败的一个重要因素。这促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对工程项目的风险管理。项目风险管理既是一门新兴的管理科学，又是项目管理的一个重要分支，更是项目经理们必备的一项与企业生命攸关的决策技术。在发达国家，已有不少论文及专著问世，相比之下，我国有关项目风险管理方面的研究与发达国家相比，还有较大差距。目前而言，我国在地质灾害的风
2、险管理方面人处于早期阶段，国外在这一领域已做了大量工作，形成一套较规范化工作方法。关键词：项目管理；化工建设项目；项目质量管理选题背景和意义 随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已经普遍存在于我们的工作和生活之中，并对社会发展和我们的工作/生活产生了重要影响。人们渴望项目的成功，不断探寻项目成功的奥秘。项目作为一个专业术语，有其科学的含义。只有正确理解项目的科学内涵，掌握项目的基本特征和规律，才有可能实施科学的项目管理，也才能趋利避害，有效控制和管理项目风险。随着利润空间的减小，而项目工程所涉及的不确定因素却不断增加，面临的风险也越来越多，风险所致损失也越来越大，风险成为项
3、目成功与失败的一个重要因素1.2.1 项目管理美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。不管是日常工作还是茶余饭后，人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的，所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。首先，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略；另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不
4、断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。其次，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个
5、成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务
6、；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束-时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。项目管理首先是管理，只不过管理的对象很专一，就是项目；管理的方式是目标管理；项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织；管理过程贯穿着系统工程的思想；管理的方法工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。随着技术进步、经济全球化，IT行业的竞争日益激烈，行业利润逐渐下降，越来越多的企业注重IT项目的风险管理，从项目创意、项目获准、
7、项目启动开始，到项目实施监控、项目结束，风险管理一直伴随项目的整个过程。目前，国外和国内的部分IT企业通过了ISO质量认证，在项目风险管理方面作的较好，降低了企业的风险。还有部分IT企业，由于缺乏项目管理人才，在IT项目风险管理上根本没有或者刚刚起步，更谈不上利用风险管理技术来控制项目的风险。国内的IT企业在IT项目风险管理方面存在以下几个现象： a.缺乏项目管理意识：不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术
8、实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务(如:项目分析/评估、项目计划的制定检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及； b.没有精确的项目成本基础：项目管理的精髓是必须在规格( Specification )、成本(Cost, Resource)和进度(Schedule)之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和
9、控制，导致公司与项目经理之间的责任不清； c.项目管理制度不到位：国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持； d.缺乏专业服务组织：目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等)的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深
10、度的设计和结构。专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险;项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营(Operation)监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态； e.项目计划性差：项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有:一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown（“粒度”)不足;没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划
11、，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性； f.项目风险意识淡薄：项目风险意识就是失败意识。目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度;厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失； g.业务参与意识薄弱:我们经常会看见技术人员“独立”地开发“
12、创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式;业务人员工作太忙，无暇参与项目;嫌业务人员要求太多、太啰嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。2.1.1项目管理一般来说，列作项目管理的项目一般是指技术上比较复杂、上作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或项目，项目的特点表明它所需要的管理及其管理办法与一般作业管理不同。1. 项目的定义最具有代表性的是美国项目管理协会(PMI)的定义，他们认为：项目就是
13、为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。项目是人类社会特有的一类经济，社会活动形式，是为创造特定的 产品或服务而开展的一次性活动。因此凡是人类创造特定产品或服务的活动都属于项目范畴。项目管理则是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望而对有关知识、技能、工具和手段的运用。在项目的管理中要关最有代表性的是美国项目管理协会注项目产品的管理和项目本身的管理。即不仅要创造出满足要求的产品，还要在项目范围、时间、成本和质量等方面达到项目的管理目标。2. 项目的基本特征各种不同专业领域中的项目在内容上可以说是千差万别，不同的项目都有自己的特征。但是从本质上说，项目是具有共同特性的，不管是科研项目、服务项
14、目还是房地产开发项目。项目的这些共同特征可以概括如下：(1) 项目实施的一次性和重复性。(2) 项目目标的明确性。(3) 项目组织的整体性。(4) 项目的多目标性。(5) 项目的不确定性。(6) 项目资源的有限性。(7) 项目的临时性。(8) 项目的开发性。2.1.2 项目风险管理的定义从系统和过程的角度来看，项目风险是一种系统过程活动，是项目管理过程中的有机组成部分，涉及到诸多因素，应用到许多系统工程的管理技术方法。风险管理有三个定义：（1）风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程（2）风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和时间的形式、系统的方法。（3）风险管理是在项目识别、
15、分析风险因素、采取必要对策的决策科学与艺术的结合。综上所述，项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。2.1.3 项目风险管理的原则项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生，进行项目等险管理主要遵循以下几个原则：（1）经济型原则。风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最低为总目标，即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方法把控制损失的费用降到最低，通过尽可能低的成本，达到项目的安全保障目标，这就是要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。（2）“二战”原则。
16、即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目，在风险发生之前，对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安，这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性，这时应通过有效的风险管理，让大家确信项目虽然有一定的风险，但风险管理部门已经识别了全部不确定因素，并已经妥善的做出了安排和处理，这时战略上的蔑视。而作为风向管理部门，则要坚持战术上重视的原则，即认真对待每一个风险因素，杜绝松懈麻痹。（3）满意原则。不管采用什么方法，投入多少资源，项目的不确定性是绝对的，而确定性是相对的。因此，在风险管理过程中要允许一定的不确定性，只要能达到要求，满意就行了。(4)社会性原则。项目风险管理计划和措施必须考虑周围地区及一切与项目有关并受其影响的单位、个人等对该项目风险影响的要求;同时风险管理还应充分注意有关方面的各种法律、
