项目管理课件.第3章项目组织管理与项目经理

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1、第三章 项目组织管理与项目经理,为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,组织的特征,目的性： 目的是组织产生的原由和使命的体现 专业化分工： 组织在分工的基础沙锅形成 依赖性： 组织内部职位相互联系 等级制度： 组织存在一个上下级关系 开放性： 组织与外部环境存在资源及信息交流 环境适应性： 组织必须适应外部大环境才能发展,组织管理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,组织的定义与过程,组织（名词）=组织结构 描述组织的框架体系 有意识形成的职务或职位的结

2、构 复杂性：组织分化的程度 正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度 集权化与分权化：决策权力的分布 组织（动词）=组织设计 管理人员设立或变革一个组织的结构,项目在组织中的地位,项目处于组织的最高层的，是组织的主要任务 项目负责人是组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体 项目除受本身组织的影响外，在很大程度还受其上级组织的影响。 项目处于组织的较低层次，只是承担某个组织的部分任务，而该组织承担着某些比项目范围更大的职责。,组织体制 组织文化 组织结构,一.项目组织管理的四个层次,第一节 项目组织管理层次,二.项目组织管理的境界与要求 1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分

3、配的合理化。 应该保障的是项目利益的最大化 应该设法使项目利益分配合理化 2.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,一.项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。 一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1.项目的业主 2.项目的客户 3.项目经理 4.项目实施组织 5.项目团队 6.其他相关利益主体,第二节 项目相关利益主体,项目干系人,发起人,项目经理,项目 管理团队,项目 团队 其他成员,项目团队,项目组合 经理,项目集 经理,项目 管理办公室,客户/用户,卖方/ 业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,项目干系人

4、,二.项目相关利益主体之间的利益关系 1.项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系 双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2.其他人相关利益主体之间的利益关系 其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,项目干系人管理的一般过程,尽可能识别出全部项目干系人-干系人登记册 对项目干系人进行全面分析 对干系人进行分类 针对每一个或每一类干系人制订管理策略,三、项目全团队管理的模型,全团队管理,一、组织及其文化的影响 1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等

5、。 2.组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响 3.任何组织自己的文化都会影响项目的管理。,第三节 项目的组织环境,组织设计过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,组织统一的两面,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,项目管理组织的特点,通常为任务而设 拥有多种技能 没有冗员 项目本身意味着对日常方式的批评 成员目标各异、忠诚度不够,怎样才算一个合理的组织？,合理的组织,规模 经验 沟通 合作,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利

6、要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,二、职能式组织环境,职能式组织形式的优缺点,优点 在人员使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径,缺点 使得客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 没有一个人承担项目的全部责任 使对客户要求的响应变得迟缓和艰难 项目常常得不到很好的对待 调配给项目的人员积极性往往不是很高 技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难,三、项目型组织环境,项

7、目式组织的优缺点,优点 项目经理对项目全权负责 项目组的全体成员直接对项目经理负责 项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁 项目式组织可以保留专家作为固定成员 项目的目标是单一的 权力集中使决策加速 命令协调一致 组织结构简单灵活易于操作,缺点 人员、设施、技术、设备重复配置 专业人员和设备被项目储备造成冗余 项目专业人员知识不全面 易造成组织规章制度执行的不一致 明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾 项目成员缺乏事业的连续性和保障,四、矩阵型组织组织环境,职能式组织和项目式组织各有优缺点 职能式组织和项目式组织互为优缺点 期望采用矩阵式组织吸取各自的优点 在矩阵式组织中 项目经理在内容和时间

8、方面对职能部门行使权力 职能部门负责人决定如何支持 项目经理直接向高层管理者负责并得到授权 职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责,弱矩阵式组织形式,平衡矩阵式组织形式,强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,职能主管 Function

9、al Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,矩阵结构,矩阵式组织的优缺点,优点 项目是工作的焦点 项目分享各个部门的技术人才储备 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了 对客户要求与项目式组织同样快捷灵活 项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致 组织可以平衡资源，统筹和优化安排 矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围,缺点 矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者 资源平衡的同时有竞争 项目经理必须与部门经理进行谈判协调 矩阵式组织违反命令单一的原则,五、组合型组织组织环境,职能

10、部门 经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门 经理,雇员P,雇员P,雇员P,总经理,职能部门 经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门内部项目,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,组织,结构 特征,项目组织结构,项目管理的组织形式,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原

11、属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,决定项目选择的关键因素,项目练习,1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图 2、画出你曾参与过的一个项目的组织结构图 3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系,一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 根本使命是实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务。 2项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导,第四节 项目团队及其建设,项目团队的特征（cont.）,共同认可的明确的目标 合

12、理的分工与协作 具有不同层次的权力与责任 高度的凝聚力与民主气氛 互相信任 良好的信息沟通 积极的参与 学习是一种经常化的活动,团队的构成,角色 考虑角色 角色分配 队长 评论员 执行人 外部联系人 协调人 出主意者 督察,职责 领导的职责 领导素质 领导职责 实现目标 保证效率 成员的职责 完成任务,团队成员的作用,积极作用 探究信息和意见：提出意见 提供信息和意见：回答问题 总结 评估 协调,消极作用 反对所有建议 独断专行 视工作为儿戏 抵触,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。,震荡 阶段,规范 阶段,辉煌 阶段,形成 阶段,项目团队的创建

13、与发展阶段示意图,二、项目团队的创建与发展,1.形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,2.震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,3.规范阶段 此时项目团

14、队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,4.辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,团队发展成长的阶段,功能,时间,形成 forming,震荡storming,正规 norming,表现 performing,团队精神,工作绩效,开始建立“团队”的时机,从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团

15、队”活动,新“团队”的建立,利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划,项目团队,A代表的是DM（decision maker），也就是BOSS的角色 B代表的是PM（project manager） C/D/E是TM（team member）,项目团队,1.项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行有效沟通，而不是揣摩或者猜测。 2.整个项目团队包含AE的所有人，缺一不可。 3.对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈”的老板喜欢出

16、钱养着一堆闲人。 4.对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方法。 5.BOSS提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到“正确的做事”。 6.BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、“无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。 7.PM的职责：上传下达。 8.TM要有团队精神,决定项目组成员,具有与任务相关的知识与技能 个人对问题感兴趣 有时间参与项目 喜欢团队合作 开放的心态,“团队”成员的基本要求,例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,1.高度的相互信任 2.相互依赖性 3.统一的共同目标 4.全面的互助合作 5.平等的关系与积极的参与,三.团队精神的内涵,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的