第三章-战略分析的内容和方法

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1、第三章 战略分析的 内容和方法,一、外部环境分析,外部环境只指存在于企业边界之外,对企业有潜在影响的各类因素. 外部环境分类:宏观环境、产业环境、微观环境。 外部环境分析的目的：是了解并预测影响企业实现发展目标的各类因素环境的变化趋势,判断起变化规律,确定这些变化对企业行为的影响性质和程度,为战略方案制定和选择提供决策依据. 外部环境分析的结果:机会和威胁,对某一行业或某一特定企业来说，试图分析所有因素及其影响程度是不必要的也不现实，重要的是是认清关键影响因素，并以此为基础寻找战略性对策.,机会与威胁,环境分析的目的：判断环境因素变动给企业带来的是机会还是威胁。 机会：是指企业外部环境中对企业

2、有利的因素。 威胁：是指企业外部环境中对企业不利的因素。,看到机会就会想到什么,利润？ 风险？ 能力？ 机会成本？ 看到机会一定要想到机会成本，重要的是抓住大机会放弃小机会 能力的匹配与补缺,环境性质分类,根据环境的复杂性和动态性的高低 复杂性：环境影响因素的多少,相互关联性,处理 所需要知识的复杂性 动态性：环境随时间的变化趋势,变化幅度 可以将环境分为四类： 1,简单和静态环境:通过历史数据分析 2.简单和动态的环境:重点是未来的环境状况 3.复杂和静态的环境:关键环境因素的分析 4.复杂和动态的环境:监控,环境（一）,环境（二）,环境（三）,环境（四）,简单的,复杂的,静态的,动态的,四

3、种基本环境状态,外部环境分析的方法,搜索-监测-预测-评估 搜索-找出环境变化和趋势的早期信号,环境搜索对处在剧烈变化环境中的企业尤为重要. 监测-持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义。新趋势？偶然？ 预测-根据所跟踪的变化和趋势,预测结果。将会发生什么,多快发生. 评估-判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度.,宏观环境PESTN,P政权的性质和稳定程度,政治集团、立法,政府政策（税收，外贸，劳动，产业等），突发事件 E-经济发展速度，人均GDP，消费水平和趋势,金融状况（银根，利率，汇率，通货膨胀率），经济运行的平稳性和周期性波动，经济全球化趋势的影响等 S-价值观改变,

4、生活方式,工作态度,人口影响（增长，劳动力的供给及成本） T-政府的技术投入,技术创新、扩散、换代，技术标准 N-资源状况（能源，节能，环保，循环经济）,PESTN分析培养环境敏感度,宏观环境分析回答： 1。目前最重要的环境因素有哪些？ 2。在未来的几年内最重要的环境因素有哪些变化（变动趋势） 3。对企业的机会和威胁,法律的变化趋势：对企业的保护，保护竞争，对保护消费者利益，保护社会利益。 我国经济的周期性波动不仅影响经济发展和生产消费趋势，在很大程度上决定了企业的投资行为。（宏观调控） 技术创新的重视 生活方式的变化 循环经济,产业环境分析,产业（行业）的界定： 产业是提供相互间密切替代的产

5、品或服务的一组公司，这些产品和服务满足相同的基本的顾客需求。 国民经济行业分类与代码： 门类-A.农牧渔业.B采掘业.C制造业 大类-40电气机械及器材制造业 中类-406日用电器制造业 小类-4061洗衣机制造业,4063电冰箱制造业,行业与产业：行业和产业基本同义，或产业是纵向，横向相关行业的集合 部门和产业:部门是由一组密切相关的产业所组成. 产业与细分市场:个人计算机产业里存在台式机,笔记本,服务器细分市场 产业边界的变化:技术变革影响产业边界不同的产业边界开始融合.,产业边界的变化:.,产业边界的变化:技术变革影响产业边界不同的产业边界开始融合.,产业环境分析的内容,1。产业关键的经

6、济特性:对产业的总体判断,也界定了企业能够采用的战略方式的框架 2。产业生命周期阶段分析:新投资及业务组合 3。产业的5种力量分析：状况及其综合作用的强度决定了产业的竞争状态及利润水平吸引力，为制定制胜战略提供依据。 4。在产业中竞争成功的关键因素：产业成功的前提条件 5。战略群体分析：评价竞争厂商的竞争地位，确定自己主要对手及移动壁垒,产业关键经济特性,1。市场规模 2。市场增长率及产业生命周期阶段 3。产业赢利水平 4。生产能力过剩或紧缺 5。对资金的需求及进入/退出障碍 6。产品特色,成本的重要性,创新速度 7。技术变动速度 8。规模经济/经验曲线效应 9。产业中客户/竞争者的数量及规模

7、 10。垂直一体化,市场规模的分析:人口,收入,购买倾向 市场需求量的变化趋势的三种分析方法: 1.因素分析法:对影响需求量变化的各个因素进行综合分析和估计预测,从而推断未来的市场需求量的变化. 2.对比分析法:参照其他区域和市场曾经发生过的历史经验和正在发生的现状,判断出行业需求两以现状为原点的未来走向. 3.将相关分析法:某一行业需求量与宏观经济变量进行相关分析,依据后者的变化趋势判断,预测行业需求的变化趋势.,产业内的竞争者 现有企业间的竞争,潜在的进入者,替代产品,供应商,购买者,波特的五种竞争力量模型,威胁,威胁,讨价还价能力,购买者的,讨价还价能力,供应商的,五种力量分析,其中任何

8、一种力量越强,现有企业就越难以提价和盈利,竞争力量强被视为威胁,它挤压利润,弱则为机会,能使公司获得更多利润. 五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化, 企业要弄清五种力量的变化如何引出新机会和威胁,并作出适当的战略反应. 战略选择将影响5种力量和改变产业环境. 五种力量分析有助于识别行业内的竞争来源,潜在的进入者的威胁,引进新的业务能力, 获取市场份额, 带来客观的资源,结果价格可能被压低或导致现有企业的成本上升,利润率下降. 进入威胁的大小取决于进入壁垒加上现有企业的反击. 进入壁垒：1、规模经济；2、产品差异（品牌忠诚）； 3、资金需求；4、转换成本； 5、销售渠道；6、与规模经

9、济无关的成本优势（独特的生产工艺,专利,特殊生产要素的控制,政府补贴)； 7、政府政策。,在评价进入的潜在威胁时,必须考察 1.进入壁垒的高低, 2.利润前景对新进入者的吸引力有多大, 高利润会鼓励他们投入克服进入壁垒所必需的资源,现有企业间的竞争,常用的竞争手段：1、价格战；2、广告战；3、引进产品；4、增加对消费者的服务和保修。 在下列情况下竞争会变得很激烈：1、有众多的或势均力敌的竞争者；2、产业增长缓慢；3、产业有非常高的固定成本或库存成本；4、产业的产品没有差别或没有转换成本；5、产业中的总体规模和能力提高；6、退出产业的障碍很大。,壁垒与盈利性,退出壁垒,进入壁垒,低,低,高,高,

10、退出障碍,退出障碍是那些投资收益率低甚至亏损的企业要退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价 包括:1.企业固定资产高度专门化 2.退出成本高 3.协同关系 4.感情障碍 5.政府的限制,替代产品的威胁,替代产品：是指那些与本行业的产品有同样功能或相似功能的产品。 替代品设置了定价上限,限制了产业的潜在收益 来自替代品的竞争压力取决于三个因素: 1.价格的吸引力. 2.在质量,性能和其他重要属性的满意程度. 3.购买者转换成本,供应商的讨价还价能力,供应商的威胁手段：一是提高供应价格；二是降低产品或服务的质量。 供应商可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润. 在下列情况下，供应商有

11、较强的讨价还价能力： 1、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商产业的集中程度。 2、供应商无需与替代产品进行竞争。 3、该产业并非供方集团的主要客户。,4、供方的产品是买方很重要的生产投入要素。 5、供应商的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。 6、供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。 劳动力,购买者的讨价还价能力,购买者的竞争手段是压低价格,要求教高的产品质量或索取更多的服务项目,并且从竞争者的彼此对立中获利,这些都是以产业利润为代价的 在下列情况下，购买者有较强的讨价还价能力：1、购买商相对集中并且大量购买。 2、购买的产品占购买者全部费用或全部购买量很大

12、的比重。 3、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。,4、购买者的行业转换成本低。 5、购买者的利润很低。 6、购买者有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向。7、销售者的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要。8、购买者掌握供应商的充分信息。,对波特5力模型的质疑,1.互补者英特尔前总裁格罗夫认为5力模型忽略了第6种力量:互补者的能量,活力和能力 互补者指的是销售能够增加(互补)产品价值的产品的企业,两者在一起可以更好的满足顾客的需求. 当互补着数目增加,生产的产品具有吸引力,将会刺激需求,提该产业利润,相反,则阻碍产业发展,限制产业利润. 如计算机产业的互补着是应用软件公司 2.政府,关键

13、的成功因素（KSF）,KSF：指的是那些最能影响产业内的企业取得竞争成功的因素-产品的属性，资源，竞争能力等 如何确认产业成功关键因素 1。顾客在各个竞争性品牌之间进行选择的根据是什么？哪些产品特性是关键性的？ 2。企业要取得竞争成功，必须具备哪些资源和竞争方能力？ 3。企业要取得持续竞争优势必须采取什么样的措施？,不同行业的KSF,啤酒 服装 零售业 乳制品 快餐 家电,战略群体分析,产业结构分析是将产业作为一个整体来看待,基点是确定五种力量的来源及强弱,它给出了一个产业所有公司的竞争的环境. 产业内结构分析-战略群体分析是解释在同一个产业中,企业之间在实施战略方面的差异,以及这些差异与战略

14、地位的关系,进一步识别产业的竞争状况.,战略群体分析,战略群体的含义与特性 战略群体的含义：是指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特性的一组企业。 战略群体的特性:1、专业化程度 2.纵向一体化程度 3.研究与开发重点及技术 4 .产品的价格/质量,产品属 性及分销渠道,群体A,群体C,群体D,群体B,高度纵向一体化,装配,纵向一体化程度,专业化,完整产品线,窄产品线,战略群体示意图,战略群体内的竞争,同一战略群体,虽然个企业战略相似,但由于各自优势和弱点不同,以及对外部机会与威胁的认识不同,在战略实施的能力上可能有差别,因而形成了战略群体内部竞争,战略群体间的竞争,战略群体间目标市场定位

15、相同,战略群体间竞争激烈； 战略群体数量以及它们的相对规模：一个产业中战略群体数量越多,规模相差不大且势均力敌，战略群体间的竞争越激烈； 战略群体建立的产品差别化：战略群体间产品差别化明显，则战略群体间的竞争程度降低； 战略群体间的战略差异：战略群体间里战略差异越大，则战略群体间的竞争越小。,战略群体分析(图)的用途,战略群体图：1. 进行战略群体分析,了解战略群体的竞争状况及某一群体与其他群体的差异点. 2.五种力量会由于不同群体的竞争定位方法不同而变得或强或弱,通过分析可以帮助企业发现新的战略机会 3.揭示不同的战略群体之间演变的移动壁垒,移动壁垒,移动壁垒:是产业内阻碍企业在不同战略群体

16、间移动 的因素.其中包括退出现在的战略群体的障碍和进入另一个群体的壁垒. 例:专利药物群体和普通药物群体 移动壁垒:研发能力 克服移动壁垒的能力及成本,产业演变产业生命周期阶段,产业演变对战略制定非常重要,它能增加或减少某产业作为投资机会的吸引力,并且常常要求公司做战略的调整.,产业所处的发展阶段,产业的生命周期：是指从产业出现直到产业完全退出社会经济活动所经历的时间。 产业生命周期主要包括以下阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。 产业生命周期曲线：主要由社会对该行业的产品需求状况决定的，一般是一百年至几百年的时间，最短的也在60年左右。,产量,时间,幼稚期,成长期,成熟期,衰退期,产业生命周期发展阶段,曲线1,曲线2,处于投入期的产业识别特征,市场增长率较高、需求增长较快，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场； 技术变化较大，但有很大的不确定性； 产业特点、产业竞争状