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1、,人员销售 销售队伍的管理 直复营销,1,第九章 销售管理与直复营销,产品是如何从工厂流到消费者的,70 %,30%,工厂,零售商,85%,10%,5%,二级批,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,100%,经销商,85%,Distributor,Retail,15%,零售商,RDC,零售商,零售商,40%,三级批,10%,50%,90%,10%,消费者,消费者,消费者,零售商,零售商,消费者,60%,40%,批发商,60%,40%,主要零售商,其他零售店,一个人的销售，一个团队的销售 计划、组织、领导、控制,销售的性质与作用 销售的基本概念 销售是指把企业生产和经营的产品或服务出
2、售给消费者(顾客)的活动。,不同岗位对销售的不同看法,销售业务员： （战术问题） 销售=推销 销售经理：（即是战略问题，又是战术问题） 开拓市场、守住市场，提高市场占有率 公司总经理： （战略问题） 实现企业价值，创造利润和信誉，树立企业品牌形象,（1） 销售不等于推销(selling) 推销是一种“推”的策略，顾客在推销活动中一般处于被动地位。而科学的销售概念不仅包括“推”的策略，而且包括“拉”的策略 。 （2）销售不同于交换(exchange)。 交换是一种以满足基本需要为动机的物与物的交易行为。而企业销售则是出于一种发展动机，企业通过销售产品和服务来获得利润。,（3）销售不同于营销(ma
3、rketing) 营销的出发点是市场（需求），销售的出发点是企业（产品）；营销以满足消费者的需要为中心，销售以售卖企业现有的产品为中心；营销采用的是整体营销手段，销售侧重于促销技巧。 销售仅是市场营销活动的一部分。菲利普科特勒指出：“销售不是市场营销的最重要部分。销售只是市场营销冰山的尖端。”,AIDA模式（爱达模式） 这一模式最早于1902年由Sheldon提出，后经Goldman修改，成为国际著名的推销模式。目前许多企业都在用此模式培训其业务员。 爱达模式分四步: Attention(唤起注意) Interest(诱导兴趣) Desire（激发欲望） Action（促成交易）,DIPADA
4、模式（迪伯达模式） 第一步，准确的发现（definition）顾客的愿望和需求。 第二步，把顾客的需求同推销的产品紧密结合起来（identification）。 第三步，证实（proof）推销的商品符合顾客的需要和愿望。 第四步，促使顾客接受（acceptance）所推销的产品。 第五步，刺激顾客的购买欲望（Desire）。 第六步，促使顾客采取购买行为（action）。 这一模式的特点是紧紧抓住了顾客需求这个重要的环节，使推销工作更有针对性。,GEM模式（吉姆模式） 这是一种培养业务员的自信心，提高其说服能力的销售模式。 这一模式的要点有三： 相信自己所推销的商品（goods）。 相信自己所
5、在的公司（enterprise）。 相信自己的能力（man）。,FABE模式（费比模式） 这是一种通过关注顾客利益并提供有效展示进而促使顾客购买的推销模式。 这一模式的程序有四步： 首先，介绍产品的特征（feature）。 然后，介绍产品的优点（advantage）。 接着，介绍顾客购买该产品所能获得的好处（benefit）。 最后，通过提供有效证据（evidence）促使顾客产生购买行为。,13,直复营销（Direct Marketing）:是指一种为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易而使用一种或多种广告媒体的互相作用的市场营销体系。,1.直复营销定义,通过各种沟通媒介向目标市场成员发布
6、信息，产生可测量反馈，进而达成交易，建立长期关系的互动营销体系。,（）起源 发源于美国，以1872年蒙哥马利华尔德创办 第一家邮购商店为代表。1886年第二家西儿郎罗巴 20世纪20-30年代，由于连锁店的快速兴起。 20世纪70年代：信息技术的快速发展. （）直复营销是市场经济和科学技术发展的必然结果。大众营销分众营销个性化需求,2.直复营销的发展历程,3.直复营销的形式 （1）直接邮购 （2）目录营销 （3）电话营销 （4）电视营销 （5）网络营销 （6）其他营销,IT行业的骄子“戴尔”,戴尔简介,戴尔公司-全球领先的IT产品及服务提供商,于1984年由迈克尔戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥
7、斯汀。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。,戴尔的网页,迈克尔-戴尔的办室就设在位于美国德州奥斯汀总部的1号楼,戴尔全球服务指挥中心,戴尔中国厦门新厂揭幕 产能将提升两倍,戴尔创始人迈克尔戴尔,1965年出生于休斯敦 戴尔12岁时，举办了一次邮票拍赚了1000美
8、元。高中毕业前，戴尔通过卖报纸获得了18000美元的收入，他用这笔钱买了一辆宝马车。 19岁的时候，迈克尔戴尔决定从德克萨斯大学退学。在闯入商海的第一年，他的公司营业额就超过了600万美元，这些全部是从出售计算机中赚来的。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。戴尔则提出一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”,1996年，的迈克尔戴尔被商业周刊评为全球25位最佳企业家之一 1999年戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔盖茨，其净资产达到900亿美元） 目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。,戴尔全
9、球大事记,1984年 迈克尔戴尔从德克萨斯大学退学，创建计算机厂商戴尔 1988年 戴尔公司通过首次公开招股发行350万股股票 1996年 戴尔公司开始通过网站销售计算机 2001年 1月戴尔公司的年销售额达到350亿美元 2004年 罗林斯成为戴尔公司CEO。在此之前，一直由戴尔担任 2005年 戴尔推出XPS台式机和笔记本系列，开始向高端PC市场进军 2006年 戴尔公司年销售额达到559.1亿美元 2006年 8月14日，戴尔公司宣布将召回410万块笔记本电池 2007年 迈克尔戴尔取代凯文罗林斯重新担任CEO 2008年 6月，戴尔在收入规模上重回第一，但出货量依然位居第二 2009年
10、 戴尔全球业务重组为消费、中小企业、公共领域、大企业四大独 立部门,戴尔中国大事记,1998年 在中国厦门开设生产及客户服务中心 1999年 在上海成立行政访问中心 2000年 “中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用 2001年 在中国总产量达到100万台 2002年 戴尔中国设计中心（CDC）落户上海 2003年 名列财富中国2002年中国最佳雇主评选第八位 2004年 戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门 2005年 在中国累计产量达到1000万台 2006年 戴尔中国第二家工厂在厦门落成运营，在中国的总产能提高一倍 2007年 联手国内领先零售商国美进军国内零售市场 200
11、8年 推出全新Latitudes、Vostro、Optiplex系列产品 2009年 获中国企业联合会颁授全球企业最佳企业社会责任典范20强 称号，并授予“2008年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实 施环保举措的肯定被Green Factor评为最绿色的IT品牌的称号 推出11第11代共14创新产品、服务和解决方案,戴尔商业模式,1. 直销模式 2. 管理模式 3. 资本模式,零库存供应链管理,CRM客户关系管理,“直线订购模式,直销模式,CRM客户关系管理,在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂
12、商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 戴尔的目标是加入对话，和客户直接坦率地交流。越是加入到对话中，越可以学习到东西，能为客户作的事情也就更多。 CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励客户购买为企业增加收入。,供应链的秘密 虚拟整合让供应链更敏捷,“虚拟整合”思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。由此看来虚拟整合也就是说反各个需要的零部件给别
13、人做，自己只是根据客户的要求把零部件做一个整合，专注于为客户提供专业的服务。,交易引擎 直接模式的强力支持,越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在ERP这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。 ERP所提价的这种这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。,供应链的过程,客户,下订单,DELL 数据库 中心,每1.5小时,数据清单,中转仓库,戴尔的全球伙伴 第
14、三方物流公司 伯灵顿公司,DELL的供应商,管理,配货,1.5小时内,20分钟 内,每1.5小时,数据清单,根据仓库情况补货货物，自身也安排生产,一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。这3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在 供应链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效应”下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人为逐级放大，乃至严重扭曲失真。而企业和供应商之间充分的信息共享是减小“牛鞭效应”的有效途径。,良性循环，与供应商“共赢”,除了中国客户中心，
15、戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心 在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务： 1.保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。 2. 保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。 3. 保证供应商产品的品质。,严格挑选供应商,环保与员工福利戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。 成本领先戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。 技术产业化的速度供
16、应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？ 持续供应能力戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。 服务供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。 品质这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。,实现零库存的方式,1.精确预测最低库存量; 2.每周召开供需平衡会议 :在会议上，来自销售、营销、制造和采购等部门的业务经理一起制定具体的行动计划 ; 3.增强了库存的流动性; 4.对客户需求和市场趋势做出正确反应和预测：评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统; 5.戴尔
