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1、松本电工是如何建立及搞好人力资源开发管理体系的!松本电工创办于 1992年,经过 7年的奋力拼搏,开拓创新,现已成为一家专业从事建筑电器(开关、插 座、调光器、调速器、节能灯研究开发及生产销售的高素质厂商。有员工近千名,资本 2亿元,厂房用 地 2万平方米,形成年产 2000万套电器配件的能力。并已开发生产出一批在市场上叫得响、过得硬,具 有较强竞争力的产品,构筑了竞争新优势。我们凭借人才的优势、科学的管理、精湛的技术、先进的工艺、 优良的品质和完善的服务,实现了超常规、跳跃式的发展,并迅速崛起于中国建筑电器行业之首。松本电 工之所以能在激烈的市场竞争中赢得第一回合,完全是依靠党的改革开放政策
2、,及时地抓住这一千载难逢 的机遇,从而在变幻莫测的市场经济 “ 海洋 ” 中搏杀出一条适合本企业发展壮大的路子。那么,在进行二次 创业的过程中,公司决策者果断地提出:“ 实施名牌战略 ” 。在此,笔者认为最为关键的一招是人才必须先 行一步,积极拓宽思路、开阔眼界,从整体性、全方位、多角度来考虑,将集中体现在总量上的开发、素 质上的提高和配置上的合理三个方面。强调人力资源开发必须与企业发展需要相适应,统筹安排、超前考 虑、精心谋划,在人力资源的总量、素质和结构上,要与企业发展的规模、速度相协调一致,实现人才增 长与企业发展的同步进行。重点抓好预测与规划、培训与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与
3、调控、 激励与保障这六个环节。现值得令人欣慰的是公司领导班子已从战略高度出发,决定成立 “ 人力资源部 ” , 提升人力资源在企业发展战略中的地位和作用。人力资源将成为 21世纪的第一大资源:经济优势取决于科技优势, 科技优势又源于人才优势。 人力资源的 作用从来没有像今天这样突显出来,它作为企业发展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的 地位,引起国内越来越多企业家的高度重视与极大关注。正如诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨,在对美国本 世纪以来经济与工业的高速发展作评时,一针见血地指出:“ 在当代美国的经济发展中,人才资本已占据了 显著的地位。例如本世纪以来,美国 90%的产品更新,依靠的
4、是人才的智力,而不是传统的劳力或资本。 ” 因此,依靠开发人力资源以取得科技、经济竞争主动权,赢得发展新优势,已日益成为国际竞争的焦点。 为了更好适应市场经济的发展需要,赢得未来竞争优势,大力推进名牌战略,就势必要培养和造就一支懂 得市场行情,熟知国际贸易的外向型经济管理人才队伍作为支撑点。唯有如此,才能保持企业在激烈的市 场竞争中立于不败之地。 这些年来, 公司虽然在人力资源开发方面作了许多努力和工作, 但是力度仍不够, 收益甚微。那么在推进名牌战略的今天,人力资源部应该有一个明确的定位,深知今后的发展目标、努力 方向、工作重心和对策思路,着力把建章立制,激发人力资源活力作为人力资源部正式启
5、动的突破口。 我认为应该按照 “ 强化管理、理顺职能、规范业务、明确职责、协调有力、高效运作 ” 的原则,加大工作力 度,全面推进人力资源部各项工作逐步走上正轨,力争在不久的将来开创出一个崭新的局面。人力资源开 发与管理工作必须紧扣公司的发展战略,为实现企业的持续、稳步增长服务,并根据现代人力资源开发管 理的特点、要求,制订出与名牌战略相配的人力资源开发战略与长远规划,并予以有力地实施;与此同时 要结合企业的实际情况,遵循市场竞争的规律,建立起符合国际化要求,具有竞争激励、公正规范和科学 高效特点的松本电工人力资源开发管理体系。它包括:组织机构优化设计、人力资源流程再造、人才预测 与人力资源战
6、略规划、人才甄选技术设计程序、员工录用标准、职位规划与职务说明书、绩效考评实施方 案、薪酬福利制度、奖惩规定、员工提案制度、干部任免管理条例、优秀拔尖人才管理实施办法、干部轮 岗制度、内部人才市场制度、员工职业生涯设计和人力资源管理的业务标准及工作标准,着力于使人力资 源管理从概略性、静态性、不完全可操作性和不完全可考核性向精密性、动态性、确定性、可操作性和可 考核性阶段迈进,从而建立起定量与定性相结合的指标体系,弥补由于主观性、经验性可能带来的不足或 误差,增强其客观性、合理性和科学性,使之我们建立的人力资源开发管理体系在全公司推进时更能得到 执行者的认同,减少执行过程中的抵触与磨擦,以期收
7、到较好的效果,为松本电工实施名牌战略发挥应有 的作用。人力资源开发管理体系由人力资源战略规划系统、招聘录用系统、绩效考评系统、薪酬福利系统、调配安 置系统和培训开发系统组成。一、建立起人力资源战略规划系统。人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估,是公司发展战略规划体系中的重要组成部分,它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有 力的人才作为保障,并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。它包括:核查现有人力资源,关键 在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况;分析现有人才开发使用情况及存在的问题; 预测未来人力资源需求,确定人员需求量;制定匹配政策,确保需
8、求与供给的一致;确定具体行动计 划或对策措施;搞好反馈调整。二、建立人员招聘录用系统。人员招聘录用是根据公司发展需要,通过工作分析(工作内容、职责、经验、 教育程度和技能等 ,确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明书、工作规范和用 人程序,在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来,并使适用的人放在合适的岗位,是充分发 挥人尽其才、才尽其用的基本策略,也是企业留住人才的关键一招。做好人员招聘工作是不容易的,涉及 企业招聘政策的制度,招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用系统包括: 人才甄选技术设计 (情景模拟、 心理性格、 劳动技能、 适应能力、
9、综合素质和发展潜力测试 ; 工作分析、 职务设计和工作规范;招聘录用程序;人才测评程序。三、建立开放式的绩效考评系统。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都 需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重 点,必须认真对待、高度重视,制定一套符合松本实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案,并在公 司内部大力推进实施。绩效考评是对其业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个 方面进行全面而客观的考察与测评,从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练 的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员
10、、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标 准和考评程序。 绩效考评的目的:一是帮助员工认识自己的潜在能力, 并在实际工作中充分发挥这种能力, 以达到改进员工工作目的和促进员工的训练发展;二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重 要依据;三是有利于改进松本电工人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题,并及时吸取 经验教训,以便今后改进提高。四、建立全员培训开发系统。实践证明:全员教育训练作为人力资源开发的主要手段,是开发人的潜能, 提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面:终身教育制度,创建学 习型组织;由单纯的技术培训发展为以知识培训、技
11、能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训 体系;建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍;形成以在职培训、半 脱产培训为主,多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模拟训练、研讨班等情景培训方法 在近年得到广泛应用,值得借鉴。企业教育培训方向是多样化,一般分为决策层、管理层、专业层和操作 层、形成一个具有松本特色、全方位、立体式的训练网络体系,以适应和服务市场竞争的需要。全员教育 训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。五、建立调配安置管理系统。调配安置管理是指将企业活动之必要的一个职务,分配给应当担任此职务的 从业人员。如何合理、科学和有效地进行配置
12、是松本电工未来发展面临的一个重大问题,不可掉以轻心。 通过以配置管理所需的职务分析,心理素质、专业知识和综合能力的测评,能够较为准确掌握从业人员的 能力、性格和特长,从而便于量才使用,减少人才的浪费,即实现合适的人在合适的岗位之目的。这里包 括:专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人 才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、离职面谈制度等内容。六、 建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利系统。 建立健全一套完整的工资、 奖励制度和福利待遇保障体系, 是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留 住人才,发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性,为松本电工再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源 泉。它包括:工资管理制度(工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分组成 ;医疗保险制度; 社会养老退休制度;及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障系统, 真正建立起全新的 “ 事业留人、感情留人、利益留人 ” 机制。
