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1、如何提升员工的领导力 公司在提拔某位员工成为高管前一定要让他清楚知道什么叫真正高管下面是关于如何提升员工的领导力的内容欢迎阅读！ 你自以为明智地将一名表现优异的下属提升至管理层六个月后这位当初的明星员工却被完全击垮：不堪重负、担惊受怕下属也不尊敬他 会这样 你因为专业技能而提升他你期望他在潜移默化中学到管理技能然而他并未准备好管理方面的挑战比如他不懂得将工作委派给其他人仍一味追求个人成就感；比如他不敢寻求他人帮助还在单打独斗 那么该如何拯救这位昔日的明星员工呢 1、学会委派工作 帮助年轻主管有效分派工作的第一步是要让他们了解自己的新角色他们要意识到现在的职责不同于独立作战的员工要让他们清楚公司
2、最看重的领导价值 培养有才华有前途的员工对任何公司来说都是至关重要的你要让年轻主管明白他们要在既能实现数字化目标又能培养那些不能量化的管理才能时才会得到奖励对于新上任的主管来说明确了自己的新角色就相当于攻克了工作中一半的障碍但是许多公司却误以为新主管一上任就能做到这点 在明确了新上任主管与以往不同的角色之后你就可以教给他一些应对之道你需要以身作则这一点也许不需要过多的解释你有责任授权于新上任主管并尽可能帮助他摆脱那种不安的心理接下来你可以协助他寻找合适的机会授权团队鼓励员工积极参与 2、赢得上司支持 大多数新上任主管都认为他们与上司的关系更像是主仆而不是合作伙伴因此在召开会议、递交报告和询问结
3、果方面他们会倾向于等待上司的指令上司可能会乐意接受他们这种拘谨的工作态度但这通常不好兆头因为这就意味着上司在力求保持沟通方面要承担不必要的压力 一些经验不足的主管即使是工作出了问题也不会去寻求上司的帮助一个表面看来称职且心情愉悦的新手主管往往会不惜一切手段来掩饰一个失败的项目或糟糕的人际关系直到他们能够重新掌控局面 作为新上任主管的上司这时候该做些什么呢你可以从清晰表明你对新上任主管的期许方面入手说明他的成就与你的成功息息相关由此让对方了解与你坦诚沟通是实现你们双方工作的必备条件你要说明你并不期望对方知道所有问题的答案并且介绍他认识几位对他有帮助的主管鼓励他在需要的时候跟他们联系同时也要让他知
4、道出现问题在所难免但是试图掩饰问题的行为比问题本身情节严重的多 3、表明自信态度 即便是在你缺乏自信的时候也要表现出自信这是所有主管都要面临的挑战新手主管往往过于在乎内心感受而没有意识到这种需要或是没有注意到自己的外在形象他们过于注重内涵而忽视了外表也很重要对于刚上任的新手主管来说前几周或几个月是他们与下属员工建立感情的关键时期如果他们不适时表现出自信他们很可能就无法鼓励和带动起整个团队 指导新上任主管表现自信最为有效的方法莫过于提供即时培训例如当你第一次将一个项目委派给新上任主管时不妨花点时间帮助他了解整个项目过程同时强调一个重要管理原则：你不一定要让下属欣赏你但是你必须要让他们信任你也就是
5、说新上任主管要做到言出必行 4、聚焦于大方向 新上任主管往往不懂得分辨工作的轻重缓急常把需要立即处理的事务安排在重大项目之前那些从公司内部升任的主管尤其如此这是因为他们刚离开一线工作岗位习惯于应对紧急状况 不久前这些主管还只是拥有多项专业技能擅长独自作战的员工由此忙着实时解决客户或下属的需求难免是意料中的事他们可以从中得到诱人的成就感兴奋之情远胜于根除所有灾难性问题的事发起因但是这些事情真的那么紧急如果新上任主管忙于应对紧急事务那谁来负责整个部门的策略呢 作为上司你可以通过与新上任主管定期会面的机会帮助他们着眼于公司全局不要让他们只是就近期的业绩进行回顾要针对业绩提出建设性问题比如“目前市场上
6、些趋势会影响未来两个季度的业绩你的竞争对手是如何做的”“为了能将明年的生产力提高25%员工还需要进行些技能方面的培训”如果新上任主管给你的回答不是很满意你就需要让他们知道你希望他们能从这些角度来思考工作职责的最终目的不是在于寻找所有的答案而在于倾力参与战略思考的过程 5、给出建设性反馈 避免对立是人类的天性大多数人在不得不去纠正别人的行为或举动时都难免会觉得尴尬新上任主管也不例外他们常常不愿意与下属讨论那些重大问题总是选择一拖再拖 高层管理者可以帮助创建一个这样的环境在那个环境里给予新上任主管建设性反馈被视为是一种授权而不是批评你的反馈可以选择从新上任主管的个人发展方面入手意见不需要多复杂可以简单地让他们说出自己的弱点以免那些弱点在以后导致严重问题 你会惊讶地发现大多数优秀主管都不习惯跟别人讨论个人发展除非你摆到桌面上否则他们不会对此做些什么 重要的是你应该多多鼓励新上任主管帮助下属团队达成工作目标 委派工作、思考战略和勤于沟通似乎是些最基本的管理原则并不困难然而这些最基本的原则往往是许多主管职业生涯早期的绊脚石如果新上任主管掌握这些技巧并取得进步就能创造出极大的竞争优势
