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1、浅谈如何寻找右脑型领导力 大脑的左右部分承担着不同的思维功能左脑偏重于语言、概念、分析、逻辑推理等功能右脑则偏重于直觉、想象、综合等功能正如我们会更多地使用左手或右手一样我们在思考问题时也会更多地使用左脑或右脑这一区别导致人们在思维模式上产生了重大的差异那些更多地使用左脑的人长于逻辑型思维而更多地使用右脑的人长于直觉型思维（形象思维） 由于这种差异决定了人们不同的思维模式进而影响着人们采取什么样的行为处理日常事务因此其在商业领域中的影响不容小视一个事实是由于商业管理工作更多的是基于对数据和信息的分析作出决策那些从事这项工作的人大多是左脑型思维者要想在企业经理人中找到一位长于形象思维的右脑型人才
2、并不容易在商业组织中左脑型人才和右脑型人才在数量对比和职责分配上处于一种不对称的状态是普遍的事实 对于企业而言更多地让偏重左脑思维的人来主宰自己的命运并不完全是好事决定商业成败的并非只是数据和逻辑比如说企业的营销决策就需要直觉和想象过于依赖逻辑推理可能会走向迷途事实上商业史上一些带来了巨大成功的创新其可行性最初是难以用逻辑进行推理和判断的不管偏重左脑思维的管理者是否愿意承认一味地依赖数据和逻辑有时会导致决策错误而要想避免这样的错误企业需要在领导力的配置上寻求左脑型和右脑型的平衡 掀掉“董事会里的丝绒幕帘” 如果你是某个企业的CEO那么你很有可能是一位左脑思维者通常你会依据事实、图表、市场数据和
3、消费者调查进行决策企业董事会的成员多半也是如此在企业董事会里右脑思维者相对较少现在典型的公司董事会季度会议通常是这样的：董事长准备了议事日程列出多个需要讨论的问题一个一个地讨论直到最后一项讨论完毕会议也就结束了这是典型的左脑思维者解决问题的方式通过系统地罗列各种可能来寻求答案 “大多数董事会里的战争都发生在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间”营销战略专家艾里斯说“全美国的公司董事会都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘将其中的营销派和管理派完全分隔开来了”里斯所说的迥异的思维方式即管理派与营销派的不同实际上就是左脑型与右脑型思维的区别 里斯认为在大多数公司里左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战
4、争状态左脑型的管理者对那些右脑思维者提出的营销概念既无热情又难以理解这两者交锋的结果通常是管理者以缺乏事实依据和逻辑为由将一些绝佳的营销创意抛在一边转而采取一些看似逻辑严谨的行动但后来的事实却证明管理者心中的逻辑通常与客户的逻辑相去甚远 要想让董事会里的丝绒幕帘消失作为强势方的左脑型管理派应该对右脑型同仁给予更多的理解让右脑型营销派在公司权力结构中获得应有的尊重而在一些学者看来让右脑型人才在商业组织中拥有更大的话语权不仅仅是为了平息董事会里的争吵更是这个时代商业发展的必然趋势加拿大多伦多大学Rotman管理学院院长罗杰马汀（RogerMartin）是“设计经济”的倡导者他认为要想在全球化的激烈
5、竞争中胜出企业必须向客户提供“优雅、精致的产品和服务”这一趋势将导致“设计经济”（一种右脑思维将在其中扮演更重要角色的经济）成为“信息经济”的后继者这种转变对于每一个企业领导者和经理人都有着深远的意义商业经理人不仅仅要更好地理解设计师更要变成“设计师”也就是说管理者应该像一名设计师那样去思考将设计师的思维方式应用于商业问题的解决在艺术与科学、直觉与逻辑之间形成一种有效的平衡创造出丰硕的成果 CEO的设计思维 要想让右脑思维在商业决策中发挥更大的作用有一些可以尝试的方法例如让习惯了左脑思维的经理人有意地培养自己右脑思维的能力比如说像马汀所说的那样经理人要像一名设计师那样去思考商业问题一般来说设计
6、师以下四方面的特质值得经理人员学习 接受限制设计人员总是在某种限制之下工作（时间、预算、地点、物质）他们总是先认清自己受到的限制然后找到在这种限制之下最佳的解决方案而不是完美的解决方案 肯于冒险如果不作尝试就不会有机会设计人员对于他们可能犯错这一点能坦然接受他们肯冒着可能失败的风险去尝试新的办法 怀疑一切寻找答案当然是重要的但在此之前先要发现问题设计人员总是习惯于提出很多问题这样就有利于发现正确的问题并最终寻找到正确的答案 重思想轻工具对于创新来说思想总是比工具更加重要不同行业的设计人员倾向于远离新的技术工具他们喜欢用铅笔和纸勾勒出自己的想法 如果能够平衡左脑和右脑的工作那当然是最理想的状态但
7、科学研究表明这不大可能但是一个长于左脑思维的人完全可以通过有意识的学习和练习来强化较少使用的右脑 一名习惯了左脑思维的CEO要想不成为企业创新的障碍就要有意识地培养自己的设计思维不过正如企业转型总是会遭遇阻碍一样CEO在思维转型的过程中同样会遭遇困扰一般来讲一个管理者试图像一名设计人员那样思考通常会遇到以下几方面思想上的障碍 障碍之一是CEO及经理人员通常喜欢“创新”这个词更甚于“设计”他们认为创新涉及工程、研发、市场、管理的范畴他们通常更愿意谈起六西格玛、精益等流行的管理理论而设计只是对墙纸、窗帘、包装等外形的美化做设计的人就是美工这种对于设计的理解已经不合时宜设计已经不再只是美化外形而是新
8、的思维模式它涉及到产品、服务甚至组织的方方面面比如用户体验、客户体验以及员工体验等 障碍之二是CEO及经理人员通常不会把自己当做设计师、视觉思考者或是讲故事的人他们不知道如何将这些东西融合进自己的方法之中经理人主要依赖数据和信息来进行判断和陈述但这也可能是低效的因为数据本身就有很大的解释空间如果在多种解释之间犹疑不定就会阻碍企业前行的步伐对于经理人和他的团队来说这可能会导致沮丧和挫折 障碍之三是CEO及经理人员通常不愿意以一种简明的方式行事他们担心这样会被别人说“太简单”这其实是混淆了简明和简单化简明是一种难以企及的境界（通常为设计人员所向往）而简单化通常意味着缺少价值如果受到了别人的质疑经理
9、人员往往会提高事情的复杂度他们这样做只是为了安全而这常常是不必要的要做到简明需要勇气最简单的解决方案通常都是最好的（虽然并不总是如此） 双脑组合 要想更好地发挥右脑思维在商业组织中的作用另外一个可行的方法是让更多右脑型思维的人才进入企业和左脑型人才一起在企业中承担起重要的职责 在时装业界常常能见到一种有趣的企业高管组合模式：企业的最高领导层由两个合伙人组成其中一个合伙人司职创意总监他属于右脑型思维者充满想象力每天都能提出新的理念能引领公司目标客户的未来需求；另一个合伙人任公司的首席执行官他是左脑型思维者具有商业头脑喜欢基于事实分析做出决策对于这种由“右脑”与“左脑”共同领导的公司可以称之为“双
10、脑型”公司 在其他行业这种领导力的双脑组合模式也时可见到比如说在技术公司之内可能是一名富于创造力的技术专家和一名严谨的业务管理者形成双脑组合而在汽车企业则可能是一位汽车大王和一名管理专家之间的配合 从一些极为成功的企业中我们可以找到这种双脑组合模式的影子比较明显的比如说苹果公司的CEO乔布斯（显然是一名卓越的右脑型企业领导）和首席运营官蒂姆库克（TimCook）还有微软公司的比尔盖茨和鲍尔默的组合实际上这个名单还可以继续增加在另外一些同样成功的企业中或许这种组合不像苹果和微软这样明显但也多多少少可以看出一些端倪 这种组合模式之所以容易取得成功原因之一是与那些高管职位全部由左脑型人才占据的公司相
11、比长于右脑思维的富于创造性的人才被安排在了公司的最高管理岗位上他们的创造力不致于因职位不够高而人微言轻从而赋予公司的业务发展以持续创新的活力 双脑组合仅仅体现在公司的最高管理层还不够由于业务的开展和创新活动的完成是在全公司范围内自上而下或自下而上进行的所以公司不同层级的管理岗位都应有意识地借鉴双脑组合的模式力求做到左右脑思维能力的平衡在当前左脑型思维人才充斥于企业管理岗位的情况之下企业应该做的就是物色更多长于右脑思维的人把他们充实到各级管理岗位之上 那么是不是一旦长于右脑思维的人才被安排到了管理岗位之上双脑组合模式就能自然地显示出威力呢事情也不会如此简单企业还要为最大程度地发挥双脑组合的效力创
12、造一个有利的软环境 要想做到这一点最为关键的是企业要建立起左脑型人才和右脑型人才之间强有力的伙伴关系有合作就有分歧合作伙伴间的某些分歧或小冲突是有益的它能激发出比这两人各自提出的更好的理念和结果但是有一些冲突却具有破坏性预示着合作的失败贝恩公司的研究发现在商业领域中成功的合作关系往往有一些共性： 1.对优、劣势的认知合作者能够确凿地评估出自己的长处和短处他们常常公开自嘲让其他人知道伙伴关系的价值 2.认知技能的互补合作者们寻找的团队成员是那些能平衡其自身工作方式和决策方法的人他们学会了在合适的时候运用恰当的方法借助彼此的能力 3.信任合作者们需要彼此信任他们愿意将同伴的利益置于自己之上 4.智慧合作者们给团队的决策带来有洞见力的观察和明智的判断 5.相关知识合作者能带来经验可以直接应对所面临的挑战 6.稳固的沟通渠道合作者们经常直言不讳他们的办公场所离得很近 7.激励合作者都全力以赴追求业务和彼此的成功 左右脑合作者如果能将以上技能带入到实际工作之中或者能因为另一方而做出相应的改变那么这样的合作将最有可能获得成功
