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1、怎样制定工资方案 “关于薪酬这一主题虽然我们讲得很多但是我发现每讲一次都会有新的收获今天我也是抱着一种学习的态度一种学习的心情来与大家交流我相信从广州人力资源的管理者身上从你们的发言和提问中我们将学习到新的知识和方法”这是深圳行天企业管理策划有限公司曹子祥博士在JOB168HR经理人俱乐部第13期活动上的讲话他热情洋溢的开场白简洁而明快顿时拉近了同与会者之间的距离 要合理制定薪酬 关于薪酬的话题是随着一个具体的案例而展开 案例：制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了月工资固定3500元他技术水平高工作努力深得领导重用考虑到领导对自己不错几次5000的月薪的跳槽机会都放弃了最近得知另外一个新来
2、的同事的工资竟然有5800元杨军呆不下去了马上找公司领导递交了辞职报告书杨军很快在另外一家运动鞋企业找到了工作月薪6000元还有月奖年终奖杨军走后又有一批骨干员工辞职其中几个人到了杨军的企业 那么大家从这个案例中看出这个企业在管理上存在什么问题的?希望大家踊跃发言 代表甲： 我们讨论后认为最大的问题就是薪资结构不合理一般公司中同样的级别肯定有一个薪资的重叠度员工级的重叠不高于6个中层管理人员主管级、经理级差距可以拉大但是重叠的档次不能够太多一般控制在3、4个已经是很夸张了而上面这个公司58003500最低起码有5等以上我想这是导致员工离职的直接原因另外在杨军走后两个月内又有一批骨干员工辞职这说
3、明公司没有及时处理这个问题 曹子祥： 好这个是从薪资的带宽角度来谈的其实可以不从这个角度来谈可以更加有力度一点对不对?下面谁愿意再补充一点? 代表乙： 公司结构上面这个3500和5800它是直接导致离职的原因为什么这个员工3500制定了一个标准新来的却是5800为什么他高过我难道是他的技术水平非常好?所以制定工资应该有个标准 曹子祥： 我们在说这个3500和5800合理和不合理的时候可能应该做一些假设杨军拿3500因为他所在的这个岗位和任职资格就值3500而另外一个岗位就值5800他们是完全不同的岗位如果是这种情况的话那么公司的沟通有问题没给大家讲清楚什么情况下你该拿3500什么情况下你该拿5
4、800.就是说我们制定一个制度和标准不是放到抽屉里面关起门来执行的我们要想得到员工的认可获得好的收益达到管理的效果一定要让我们的员工了解其次是认同这是一种情况另外一种情况杨军的水平确实很高值5800但是没有拿到5800而新来的却拿到了5800所以杨军心理不服凭什么嘛好既然我这么能干却只给到我3500另一位却能拿到5800算了此处不留爷自有留爷处老子不干了 这就是薪酬不公平我们中国人最怕不公平为啥在改革开放以前大家都很穷还没事大家的心态都还好因为大家都很穷你没钱我也没钱我没房你也没房现在企业里矛盾很多就是因为不公平那么现在谁愿意再谈一下这个案例中存在的问题? 代表丙： 我个人觉得一个企业的薪酬不
5、仅要有短期的激励也要注重长期的激励杨军一听说新进来的同事的工资比自己高2000多这个时候心理就不平衡了这说明杨军的收入主要来源是工资而工资是属于短期激励这就说明公司没有长期激励或者说有但是没有什么吸引力 曹子祥： 说得非常好我们要学习这位代表的这种思维方式和思维方法他能够透过现象判断问题杨军把工资看得那么重这说明工资是他收入的主要部分这个公司可能没有股票没有分红要是有的话也可能很少很少的一部分要么是压根对这个公司就没信心或者对老板没信心你给我股票干嘛根本就是骗我的是不是? 代表丁： 我发现有很多公司都有一个通病：重招聘轻内部培养很多企业招聘的时候打的工资比较高这样它招聘的机率比较大在目前来说分
6、红和股份都还比较少工资还是占比较大的比重所以它为了吸引人才过来就用高薪这样它给新员工工资比较高的回报但是就比较轻视老员工的作用象案例中说的杨军是技术人才技术工种的人流动性相对来说是比较少只要公司给他一个发展平台和公平的薪资待遇一般他们是不会走的都会留在公司里面 曹子祥： 这样的现象非常有意思我把它简单总结为：招来的女婿气走了儿他们为了吸引新的人就开出了比较高的薪资条件但是原来的老员工自己的老班底反而待遇低这样的现象非常普遍不仅在小企业有就是在全国知名品牌的企业都有 从这个案例中我们可以发现如下6个问题这些问题也是在座各位设计薪酬时需要注意的 1、薪酬内部不公平; 2、薪酬定得与市场价格不匹配;
7、 3、没有战略导向性也就是向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜; 4、没有激励性没有激励性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬; 5、利益要均衡雇主和员工利益要兼顾; 6、没有前瞻性;大部分企业的发展过程都是波浪形的有好的和不好的时候我们做薪酬就要考虑到好的时候也要考虑不好的时候 薪酬取决于三个因素 我们做咨询的时候发现很多人喜欢把各种各样的东西往绩效考核里面装我们建议其他零星的对岗位不是普遍意义的不是常规的不要往绩效考核里面装你如果把绩效考核装得很大就不可操作不可操作的结果只有一个那就是不操作绩效考核体现了公司的主张完全正确奖金也体现了公司的主张但是奖金是一项补丁把绩效薪酬没有包括的东西临时性的加了
8、进来例如一个安全奖如果你把安全奖系数加到绩效考核中去就糟糕了绩效考核往往是关键的业绩指标常规性的分红是从老板的利润里面拿出一部分这就看老板是否愿意实行利益一致化了提成和销售额相关 三个方面的因素决定了薪酬第一是岗位或个人对薪酬的影响第二个是企业对薪酬的影响第三个是外部环境在一个企业里面有很多岗位我举两个典型岗位总经理和清洁工这两个岗位薪酬肯定是不一样的为什么不同的岗位薪酬不一样?工作难度不同对企业的贡献不同承担的压力不同最重要的还是对企业的贡献不同同一个岗位在不同的时期不同的条件下对企业的贡献一样?也不一样这也就是为什么要体现公司薪酬激励性的原因 第二个我想你们来说说不同的企业为什么选择不同的
9、薪酬战略 代表甲： 我个人的观点是首先取决于企业的战略发展他处于怎样的发展阶段如果处于开拓期他可能比较注重产品的研发和技术网络的建设对营销和开发人员比较倾斜如果进入一个稳定期他侧重于产品质量和客户服务另外还取决于企业文化象外资企业与国内企业同一个岗位差别是很大的与企业文化、价值取向有关 曹子祥： 同样的岗位在不同的企业待遇为什么不一样呢?那位代表刚才说了一个是企业处于不同发展阶段第二个是企业文化造成的不同业务不一样薪酬也不一样我举个例子一个是富士康另一个是华为人力资源总监这个岗位在这两个企业的待遇相差特别大华为是做交换机、3G的手机还有一些网际的互联设备华为的竞争对手是思科、北电这些国际巨头与这些巨头争夺人才必须有一个不输给他们的薪酬水准华为的薪资战略是“我以外资企业的薪资待遇干民族的事业”而富士康是一个典型的加工、制造业他的竞争对手是加工机壳等企业给出来的薪酬肯定不是惠普那样的 外部环境理解?同样一个企业这是一个跨国企业一个分公司在芬兰另一个在深圳大家想一想这两个公司给出的工资一样?肯定不同他从芬兰派了个经理到深圳经理待遇一定不会按深圳的来给还要给额外的补贴但是后来发现了个问题从芬兰派过来的人不比本土的强只能实现人力资源本土化
