第1章供应链管理介绍..

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1、第1章 供应链管理介绍,旭日工商管理学院物流专业 周建亨（讲师） zjh001 MSN: janery_zhou,第1章 供应链管理导论,1.1 什么是供应链管理？ 1.2 全局优化 1.3 管理不确定性 1.4 为什么需要供应链管理？ 1.5 供应链管理中的关键问题 1.6 本书目标和概况 问题讨论 案例：美迪铁克（Meditech）医疗器械公司,供应链管理的概念,供应链的结构模型,1.1 什么是供应链管理？p2,供应商、制造商、运输企业、分销商和零售商将原材料转化为最终产品并将产品供应给消费者的系统。 生产过程完成后的供应链部分有时被称为分销网络。,供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通过

2、对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,供应链管理的目标,供应链管理关注供应商、生产商、仓库和商店的有效整合，以确保商品： 生产恰当的数量 送往恰当的地点 在恰当的时间 目的是 使整个系统的成本最小化 满足客户服务的要求,供应链管理模式的产生 及其基本思想,一、21世纪全球市场竞争的主要特点 产品寿命周期越来越短 产品品种数量飞速膨胀 对产品和服务的期望越来越高，消费需求的变化 1.个性化 2.及时化 3.平民化 4.便利化,二、传统企业运作模式和

3、管理思想的弊端,（一）传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主 产品开发、加工、营销 三者形成 腰鼓型,企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： 1.纵向一体化(Vertical Integratio

4、n) 2.“大而全”、“小而全”,（二）“纵向一体化”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用,三、管理模式的转变,20世纪80年代中后期，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。通过和业务

5、结成战略联盟占据竞争中的主动地位,示例：HP打印机的供应链系统,图5 HP打印机供应链示意图,注意,包括谁？ 目标是什么？ 包含哪些水平的活动？ 整合意味着什么？,供应,来源： 工厂 零售商 港口,区域仓库：: stocking points,Field Warehouses: stocking points,Customers, demand centers sinks,生产/采购 成本,存货与仓库 成本,运输成本,存货与仓库 成本,运输成本,图4 供应链管理流程结构,重视供应链中不同部分间的集成 降低成本 提高服务水平,不幸的是：SC的集成很困难,SC中的不同成员存在不同的目标。 供应链是

6、一个动态系统，随时间而变化。,提高服务和降低库存无法同时实现？,供应链管理战略,所有应用于供应链管理的先进的战略、技术和方法都关注： 全局优化 管理不确定性,最优化,什么是最优化？ 为什么很重要？ 各种工具和方法有什么作用？,最化化的工具与战略,决策支持系统 库存控制 网络设计 物流设计 直接转运,1.2 全局优化,什么是全局优化？ 为什么全局优化比局部优化更好？ 供应链目标的冲突是什么？ 实现全局优化的工具和方法是什么？,顺序优化 vs.全局优化,Source: Duncan McFarlane,为什么全局优化很困难？p3,供应链很复杂 不同环节的目标相互冲突 供应链是一个动态系统 供需双方

7、能力不断变化 系统随时间变化,2、供应链中的目标冲突,1. 采购 稳定且大量的需求 灵活的交货时间 很少的变化 极大的数量 2. 生产 长期生产 高质量 高生产率 低生产成本,2、供应链中的目标冲突,3. 仓库 低库存 降低运输成本 快速补货能力 4. 客户 短暂的订货提前期 库存量大 品种繁多的产品 价格低,全局优化的工具和方法,一切都要优化，加上 战略联盟 / 供应伙伴 供应合同 / 激励方案,1.3 管理不确定性,什么是变化？ 什么是随机？ 我们利用什么工具和方法应对这些问题？,1.3 为什么不确定性难以应对？,匹配供给与需求很困难。 预测解决不了这一问题。 库存与订货水平通常在供应链中

8、大幅波动。 需求不是不确定性的惟一来源： 订货提前期 产量 运输时间 自然灾害 各环节的可获得性,2、预测有没有作用？,预测总是错的 预测的时期越长，预测结果越差 对成品的预测更不准确,3、牛鞭效应,SC中的不同成员存在不同的目标。 供应链是一个动态系统，随时间而变化。,提高服务和降低库存无法同时实现？,供应链的可变性,数量,时间,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,管理者面对的,数量,时间,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce a

9、nd Value Chain Management, 1998,管理者希望的,数量,时间,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,应对不确定性,拉动系统 风险分担 集中化 延期 战略联盟 协同预测,1.4 为什么需要供应链管理,供应链规模 供应链的潜力 供应链的复杂性 新的发展,1、供应链的规模,1998年，美国企业花费了8980亿美元用于与供应相关的活动（占GDP的10.6%）。 运输占 58% 存货占 38% 管理占 4% 1998年，第三方物流服务增长15%，达到近400亿美元

10、。,1、供应链的规模,据估计，通过采用高效的物流战略，零售业可以节约300亿美元（占运营成本的10%）。 一箱谷类食品从厂商到市场需要3个多月的时间。 一辆新车需要15天的时间才能从工厂运到经销商手中，而实际运输时间是5天。,1、供应链的规模,康柏计算机公司估计，1995年，由于不能及时供货，它在笔记本和台式机销售上的损失约为5000万至10亿美元。 1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供应短缺”波音飞机公司损失了26亿美元的订单。,2、供应链的潜力,宝洁公司估计，在过去18个月中，通过供应链，零售客户节约了6500万美元。 “宝洁公司称，其方法的要点是生产商与供应商紧密合作共同制定商业

11、计划，以消除整个供应链中对资源的浪费”。 (Journal of business strategy, Oct./Nov. 1997),2、供应链的潜力,10年中，沃尔玛通过改变其物流系统而重塑了自己。与其他折扣零售商相比，它拥有最高的每平方英尺销售额、库存周转率和营运利润。 在1988年至1998年的10年间，戴尔计算机公司的股东价值上涨了3000%（参见Anderson and Lee, 1999）。它是通过以下战略达到这一目标的： 直销商业模式 按订单生产战略,3、供应链的复杂性,国家半导体公司 生产 在6个不同的地点生产芯片：4个在美国，一个在英国，一个在以色列。 芯片被运到东南亚的7个地点进行组装。 配送 最终产品被运送到全球上千个机构。 20000条不同的路径。 12条不同的航线。 95%的产品在 45 天内交货。 5%的产品90天内交货。,4、新的发展,全球竞争 产品生命周期缩短 全新的低成本配送渠道 客户的谈判能力更强，更见多识广 因特网和电子商务战略,1.5 关键问题,问题的范围 战略层面 战术层面 运作层面 需要权衡哪些问题？ 配送网络配置 库存控制 供应合同 配送策略 集成与伙伴 采购战略与外包 产品设计 信息技术,新概念,推拉战略 直接面向消费者 战略联盟 制造延迟 动态定价 电子采购,