优秀班组长-中国计量学院企业管理研究所-43页概要

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1、优秀班组长,中国计量学院企业管理研究所 2005年6月,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,2,1 班组长在企业管理中的作用,班组长的地位 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长的职责,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,3,1.1.1 企业的纵向管理层次,在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,

2、4,1.1.2 班组的地位,班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组

3、人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,5,1.2 班组长的使命,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。,2005年6月,中国计量学院企业管理

4、研究所,6,1.3班组长的重要作用,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,7,1.4班组长的职责,班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合

5、素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,8,2.班组长的现状和基本标准,班组长的管理水平现状 角色认知 成就动机 技能要求,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,9,2.1班组长的管理水平现状,随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在

6、企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,10,2.2角色认知,1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。 2了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望

7、的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 3了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,11,2.3成就动机,根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。,2005年6月,中国计量学院企业管理研究

8、所,12,3.如何做计划,如何做好计划 计划的实施,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,13,3.1如何做好计划,调查研究，发现问题 确立目标 计划拟定 计划的制定,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,14,3.1.1调查研究，发现问题,班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。 1弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规

9、律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。 2查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。 决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：客户比较刁难；新员工多，需要培训；两个部门之间缺

10、乏协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,15,3.1.2确立目标,目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。 管理大师比德德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此

11、外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,16,3.1.3计划拟定,1征求部属意见的两个原则 独立性原则 排斥性原则 2员工的参与度,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,17,3.1.4计划的制定,当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况： 三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好； 草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现； 几种草案都不好，但只能实行几个草

12、案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。 无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,18,3. 2计划的实施,浴盆曲线规律 在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。 纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的

13、计划所取代。 改变计划的原则 积极原则 慎重原则,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,19,4 如何组织生产,岗位之间的接口处理 如何执行规章制度 流程再造 如何决断 如何协调 监督与控制,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,20,4.1岗位之间的接口处理,缺乏应有接口的弊端 在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。 管理零空白 原始台账 贯彻5S管理,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,21,4.2如何执行规章制度,严格执

14、行各项规章制度 执行规章制度时应遵循的原则 先严后宽 对事不对人,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,22,4.3流程再造,随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。 清除浪费 简化 整合,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,23,4.4如何决断,决断的特点 班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验

15、积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。 组员请示的问题 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。 非规范化问题,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,24,4.5.1个体心理,个性的心理 每个人都有自己的个性，心理学中的个性是

16、指在先天的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。 个性的差异 气质 :多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质 性格 情绪,2005年6月,中国计量学院企业管理研究所,25,你的性格轮廓,冒险型 优点：首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主的工作，敢于负责，不轻易的转移目标或分散注意力，甚至有时有点儿固执，执著地追求自己的目标。 缺点：待人比较冷淡和疏远，不愿意接受别人的建议。 个人举止：风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。 表达型 优点：善于表达，充满了活力，有独立的见解，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有说服力。 缺点：容易激动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被别人接纳。 个人举止：非常自信，着装非常漂亮、讲究仪表，然而家里很乱，除非有人到家里做客才会收拾，并把所有来不及收拾的东西藏