绩效管理(陈彩丽)..

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1、,铸就高度职业化，成为卓越职业人,部 门：企业管理与发展总部 讲 师：郭磊 时 间：2009年6月17日,绩效管理实务 提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值,企业管理与发展总部 陈彩丽 2010年8月23日,互 动： 请描述您在绩效管理中的最大困扰。,每组限提2个，以小组为单位发言，允许重复。,课程目标,是什么 为什么 做什么 怎么做 靠谁做,什么是绩效,结果目标(What),行为目标(How),绩效,PS：绩效就是工作目标完成情况!,什么是绩效管理,是指为了有效达成目标，通过计划、辅导、考核、反馈等一系列 活动，不断改进绩效、不断提高绩效的系列过程。 特性： -系统性 -目标性 -强调沟

2、通,PS：绩效管理包含了绩效考核!,课程目标,是什么 为什么 做什么 怎么做 靠谁做,PS：绩效管理的目的促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现!,1 绩效管理是战略执行的重要手段,2 绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想,作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：,管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程,经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要,经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么,经理的唯一价值在于帮助员工成长,事实一,事实二,事实三,课程目标,是什么 为什么 做什么 怎么做 靠谁做,绩效管理体系循环,2.绩效计划,沟 通,课程目标,

3、是什么 为什么 做什么 怎么做 靠谁做,1 战略规划,战略规划是指企业依据 外部环境和自身条件， 确定中长期发展目标， 并进行资源配置的过程。 全局性 长远性 竞争性 系统性 风险性,1 概念,绩效考核表(月/季/年),PS:企业战略通过图、卡、表体系确保落地!,2 战略规划制定与分解方法,3 九州通战略规划现状,战略地图，战略目标体系,没有战略地图，战略目标体系不够清晰，只有年度经营目标,财务预算、风险防范,集团已经着手做预算，但 还不够具体。,2 绩效计划,绩效计划是被评估者和评估者就员工应该实现的工作绩效进行 沟通，并将沟通的结果落实为工作计划和评估表的过程。 绩效计划的制定过程也是战略

4、目标分解的过程。 将绩效计划书面化，即为绩效考核方案。,1 概念,2 绩效计划的制定步骤,澄清责任,沟通组织的工作重点,设定员工的工作目标,与员工达成一致，形成绩效方案,3 九州通绩效计划现状,员工方案,3 绩效辅导,绩效辅导是评估者定期或不定期地跟进被评估者在考核期间取 得的成绩以及存在的问题，并提供必要的资源支持和专业指 导，促使被评估者达成绩效计划的过程。 它贯穿于整个的管理过程，不仅仅在开始，也不仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理的始终。 绩效辅导是体现经理人管理水平与领导艺术的主要环节，这个 过程的好坏直接影响最终业绩成败。,1 概念,2 为什么要进行绩效辅导,绩效,时间,通常一个新的

5、员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降,偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击,负面反馈,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降,持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力,正面反馈,缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线,有效绩效辅导下的员工绩效曲线,3 绩效辅导的方式,三大基本方式,在职辅导,集中培训,自我提升,有效的沟通反馈,部门内训、专题集训、户外拓展、拜访考察,定期购书、送

6、书转训、局域网学习网站、专业资格报考、继续教育,Eg1.管理者查看绩效数据信息时； Eg2.当员工遇到困难或障碍时； Eg3.当员工接受了培训，学习了某种新的知识和技能，在工作中需要用到时。,要针对不同的员工采取不同的辅导类型（让他按模板做，做给他看，说给他听、让他创新做）,会议？书面？非正式？,把握辅导时机,选择辅导类型,选择辅导方法,检查辅导效果,辅导步骤,引入督导机制,4 在职辅导的步骤,3 在职辅导的技巧-1,提问的顺序,目标（goal) 辅导期间设置的短期和长期的目标 事实（reality) 检查以确定目前的形式 选择（options) 可供选择的战略或行动路线 要做何事(what)

7、,何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will),3 在职辅导的技巧-2,反馈的技巧,正面反馈： 1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可 3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体,3 在职辅导的技巧-3,反馈的技巧,负面反馈（BEST反馈）： 1.具体地描述下属的行为（ Behavior description ） 耐心，具体， 描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人， 描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果（Express consequence） 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法，征求意

8、见（Solicit input） 4.提出建议及这种建议的好处，以积极的方式结束（Talk about positive outcomes）,A、 经理惊呼：“你真没用！” B、 经理评价：“这篇报告写得一无是处。” C、 经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。 D、 经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？” E、 经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。,练习：绩效反馈的五个等级,3 在职辅导的技巧-4,4 九州通绩效辅导现状,4 绩效评估,绩效评

9、估是指根据绩效计划阶段所设定的绩效方案，通过系统 的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作成果的过程。 绩效评估的结果可以直接影响到员工的薪酬调整、奖金发放及 职务升降等诸多切身利益。,1 概念,2 绩效评估的常见方法,针对定量评价的指标，结果导向的评估方法,针对定性评价的指标，行为导向的评估方法,目标管理法 产量衡量法,目标管理法,通过将组织的整体目标逐渐分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况进行评估的方法。,指纯粹通过产量来衡量绩效的方法，与目标管理法的区别在于事先未必有一个目标，衡量的是具体的数字，而不是“高于”“低于”。,产量衡量法,集团公司各部门业绩合同,绩差,6.

10、 7. 8. 9. 10.,绩优,1. 2. 3. 4. 5.,交错排序法 考核者将一组中业绩最好的和最差的员工挑选出来，再在剩下的员工中挑出最好的和做差的，以此类推，直到所有必须被考核的员工都被挑选完毕。,简单排序法 将员工按照某个评估因素上的表现从最好的员工到最差的员工进行排序。,1,2,3,考核者将每一位员工与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出员工的名次。,配对比较法,强制分布法,考核者按照一定的比例将被考核者分配到一种类似于正态分布的标准中。,针对每一项考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度。,尺度评价表法,举例：,举例: 超市收

11、银员考评 维度: 收银速度/服务态度/应急能力/收银准确性 以“收银速度”为例： 对收银机的操作非常熟练，收银速度快且准确。 收银机操作基本熟练，收银速度一般但很准确。 收银速度一般，基本准确，几乎不出差错。 对收银机操作不熟悉导致的收银速度慢，但基本准确，很少出现差错。 对收银机操作很不熟练，收银速度慢，且经常出现差错。,行为锚定等级评价法,将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。,行为观察量表（BOS）,指列举处评估指标（通常是好的行为），评估人在观察的基础上将员工工作行为同评价标准进行对照，记录该行为

12、的出现频率或完成程度的评估方法。,举例： 开票员能主动了解客户的采购计划，及时提供准确的促销信息，服务周到、热情。 A.总是 B.经常 C.偶尔 D.极少 E.从不,关键事件法,利用从一线管理员或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核.平常的或一般的工作表现均不考虑，特别好或差的工作表现把最好的员工从一般员工中挑选出来。,360度评价,由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。,上级,部门同事,客户,下属,直管上级对下属员工的业绩最清楚，应对所有的项目评分。,来自公司内部、外部客户的反馈，即服务对象。,来自下属自下而上的反馈，易出现惧

13、怕权威或发泄私恨两种极端。,员工自评,来自平级同事的反馈，既是合作者，又是竞争者。,绩效评估方法选择原则,1.最能体现组织目标和评估目的 2.能比较客观地评价员工工作 3.具有正面引导与激励作用 4.相对节约成本 5.评估方法实用性强,3 九州通常用的评估方法（练习）,4 九州绩效评估流程（回顾）,5 九州通绩效评估现状,评价方法的针对性,兑现方式（阶梯与线性）的激励性,评价人良好的评价技巧（如信息收集、误区归避、评价方法等）,职能部门考核与非业务人员评估主观性较强,业务人员线性，职能人员阶梯，职能人员的激励不足,很多管理人员的技巧不足，需要加大培训,5 绩效面谈,1 概念,2 绩效面谈的意义

14、,绩效面谈,如果不进行绩效面谈,无法找到差距,员工不认同考核结果,考核流于形式,目标失去执行力,考核失去作用,4 绩效面谈的程序,（1）绩效面谈准备 （2）绩效面谈实施 （3）面谈成果递交,（1）绩效面谈准备,资料准备,面谈人收集、准备并熟悉面谈的资料，包括： 绩效面谈提纲、 员工绩效面谈记录表、 该岗位当期考核方案、 面谈对象当期/以往考核资料（绩效考核表、工作计划总结、 日常工作表现记录、其他人评价）,面谈人的准备,面谈提纲准备,这次面谈要达到的目标是什么？ 如何鼓励员工表达真实的想法？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 哪些是员工的突出优点，如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，怎样提出？

15、对于员工存在的问题，具体建议是什么？ 下属有不同的看法怎么办？ 下一步的行动方案是什么？,面谈人的准备,（1）绩效面谈准备,一部分：回顾绩效标准,三部分：自我评价,二部分：对应绩效标准，描述绩效表现,四部分：绩效改进计划(找短板怎么改期望),（1）绩效面谈准备,下属的准备,最恰当的时间 （1）双方都有空 （2）不受干扰 最佳场所 （1）独立的办公室 （2）放松的地方 保证不受干扰 （1）门要关上 （2）没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）,（1）绩效面谈准备,双方的准备,（2）绩效面谈实施步骤,营造一个和谐的气氛,1,陈述面谈目的及程序,2,员工自评,3,主管评价,4,共同分析并确定评价结果,

16、5,针对不足制订改善计划,6,面谈内容总结回顾，成果确认,7,A 营造一个和谐的气氛,开场白可随便谈些生活上的事或者开个玩笑，使下属心情放松，以避免气氛紧张、尴尬。,座次：,开场：,B 员工自评,我这个月表现,引导员工回顾自己的工作情况，对自己的工作表现进行客观、全面的自我评估。评估的内容包括：工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性等。 对下属的自我评估尽量不作评价。,C 主管评价,说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处的具体行为 肯定员工的努力与进步,技巧： 1、认真聆听员工的看法和意见(开放型、限制型) 2、谈话要具体，使用客观化的词句 3、保持平和的态度，面谈是双方沟通而非演讲 4、善于给员工下台阶（以前，现在）,D 讨论并确定评价结果,对于非员工自身原因的，能当期纠正偏差的当期纠正，不能当期纠正的，给以安慰