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1、,PE培训,常用的管理知识 问题的概念 数据处理的一般方法 常见的解决问题的流程,山根先生对PE的工作的看法,事前预防功能 - 设计标准化的监督； - 重新审视设计标准，例：焊盘的形状、电路板的外形尺寸； - 安全性寻求确保安全的措施 评价功能 - 试产机型的评价可靠性、电路、结构、安全、部品； - 制造设备的评价； - 工时的评价根据作业要素数据设定标准时间(ST)； - 自动插件的评价寻求提高插件率的改善措施 日常业务推进功能 - 编制制造资料； - 工艺改善推进； - 研讨降低成本； - 寻找对策解决故障电路、结构问题； - 制作、调试机架设备；- 设计变更管理； - 制造性追求制造简易
2、性、研究代料问题； - 制造效率提高效率的激励机制、制造系统改革、开发工装、夹具等； - 品质寻求提高品质的措施； - 完善制造手册技术资料、各种制造标准、设备使用标准； - 技术档案资料管理 技术开发功能 - 计量技术； - 评价分析技术； - SMT技术； - 自动化技术； - 其它功能：调查研究其他公司的机型、调查研究环保问题的动向,胡总对PE的工作的看法,PE为何要存在：PE是生产制造过程中品质与效率的保障和改善的推动部门 PE人员要求 - 足够的专业知识； - 一定的管理能力； - 承担责任的能力； - 沟通和协调能力； - 主动性； - 克服困难的能力； - 对压力的承受能力； -
3、 好的素质、品质耐心、恒心、反应能力； - 总结整理能力； - 实际动手能力 工作内容： - 工艺平衡； - 解决生产中的异常问题； - 生产准备； - 编制工艺文件； - QA坏机分析； - 现场工艺巡查； - 生产过程中的问题跟踪与反馈； - 仪器、仪表的合理配置与维护； - 设计改善的跟踪与推动； - 培训 PE的业绩体现： PE工程分析的作用： - 生产不良率、效率； - 生产模式的改变； - 单机制造成本； - 作业方式的改变； - 生产计划完成率； - 激励机制的改变； - 推动工艺标准改善、其他部门的工作 - 设计标准的改变,专业技术与管理技术,管理技术无论对于那个行业都是通用的
4、，但是，它只能起到找出问题或掌握问题的作用，却 不能为我们提供解决问题的对策； 专业技术适用于某个行业的技术，在其它行业不通用，所以只能解决本行业中具体化的问题， 对于行业中不具体的问题解决就有一定的困难。 工厂内实际面对的问题：综合性的问题，必须将专业技术与管理技术结合起来才能快速的解 决问题,对待工作的7种基本意识,对待工作的 7种基本意识,责任意识,费用-效果意识,合作意识,顾客意识,遵守规则 和理解意识,期限意识,目标意识,5W2H,什么是5W2H ?,-目的（WHAT）：指示的目的是什么？,-理由（WHY）：为什么要完成这项任务？有什么必要性？,-期限（WHEN）：要在什么时间之前完
5、成？,-场所（WHERE）：在何处执行？考虑时间和距离等因素。,-人（ WHO）：由谁来执行？主要对象是谁？需要协作的人是谁？,-怎么做（HOW）：用什么方法来完成？,-费用（HOW MUCH）：预算范围是多少？可行吗？,五项主义,什么是五项主义? “三现”“二原”：到现场去、观察现物、 了解现实；原理、原则,什么是“原理、原则”？对它有各种各样的解释： - 有理论依据； - 合乎原理； - 符合常规； - 从质量管理的角度看，符合PDCA(计划、执行、检查、改进)管理周期； - 整个流程完整； - 是显而易见的事； 等等，很复杂，所以使很多事情变得不合情理 正确的理解：从开始行动到达成某个目
6、的，必须考虑中间的每个过程是 否都符合常识、常规，例如： - 水往地处流； - 重物往下坠； - 光和声按直线传播； - 物理中的一些基本定律，例：欧姆定律、二极管的单向导电性等； 总之，不能将“二原”强套搬，张冠李戴。换言之，必须符合众所周知的原理、原则,问题的基本概念,目标与现象的差距(Gap)而且必须要解决的事项.,问题的意义,- 应有的状态 - 理想的状态 - 期待的结果,目标 : 怎么做比较好?,现象 : 变成什么样了？,- 实际的状态 - 预想的状态 - 意想不到的结果,差距 (Gap),问题,问题与原因的关系,- 生产部计划 目标 29万 /实绩 25万 - 不良率 目标 3.5
7、% /现实4.2%,目标/ 现象,问题,- 销售额 4万未达成 - 不良率0.7%未达成,原因,- 生产部努力不足 - 品质管理方法落后,发生型 问题(已出现的问题, 看得见 的问题) 脱离问题脱离了基准 未达成问题未达成课题 (生产不良高于预定目标) 设定型 问题(创造的问题) 开发问题开发机会 达成问题达成目标 (现有设备基础上将产量提高50),t 1,t 2,t 3,过去,现在,未来,发生型 问题,设定型 问题,原因 指向,目标 指向,问题的基本概念问题的类型,若要简单地找问题的话,预测未来的变化,2-3年以后的技术进步,经济环境变化等,根据目标设定的方法,设定比现在的生产,品质,成本水
8、准更高的目标,根据原理或原则,比较自然的法则,经验及知识等与现在的状态,描绘理想的状态,理想的状态与现在的状态检讨,与其他部门，公司比较的方法,观察比较对象的现场与自己公司现场比较,问题的基本概念找问题的方法,解决问题的意义,解除可望的状态(目标)与现在的状态(现象)之间的差异(Gap)。 提高品质,服务及效率从而使个人及组织的成果极大化的活动。,解决问题的基本思考,问题的基本概念解决问题的意义及基本思路,事实 指向,假设 指向,输出 指向,课题 解决,明示期待的结果，事 前想好效果性/效率 性地达成的方法， 并移向行动的态度。 解决 交货期/目标/ 期待 结果 资料收集与报告书的 输出 Im
9、age设定 在操作的全过程中 始终有一体感. 可以提高效率. 更容易接近期待的 水准.,在情报的收集,分析 等实际活动之前将过 程或结果/结论推定, 思考的态度 调查资料的方向性 设定调查工具的 制作(假设 Base) 浪费(公司资源, 时间)的解除 成功率(2次以上)的改 善 期待判断能力/创造力 的强化,摆脱日常工作中出 现的常识/偏见,从 客观事实出发的思 考/活动 现场调查实施/资料分析 输出 Image完成 (资料收集/报告书) 可以防止常识/偏见将 颠倒解决案的方向性.,概 念,主要内容,期待效果,课题 赋予,问题的基本概念解决问题的意义及基本思路,描绘将要解决的课题所期待的结果的
10、具体输出 Image，进行工作，那么在工作的初期阶段就可以完成全体工作的80%以上。,参考：伯拉图,时间/努力,一般性,指向,输出结果接近,实际 接近,解决问题的基本思路输出指向(2:8原则),对课题设定假设，通过事实资料的验证后修正的活动，达到结论。,课 题,假设修改,假设修改,假设设定,假设设定,结论,23次反复,解决问题的基本思路假设指向,当场出结论，过后修正. 重视直觉. 在没有感觉的情况下，广的范围内逐 渐缩小范围。,事实性根据 现场的确认 定量化的资料证据,根据日常工作中出现的感觉判断或脱离常识与偏见根据“客观性事实”判断的思考 及活动。,对问题的认识,过去的经验,偏见,依据感觉判
11、断,强制性指示,对策,应解决的原因,临时 对策 - 有可能复发,恶化 解除部分原因.,主观 客观,判 断,分 析,思 考,问 题 认 识,正 确 的 对 策,事实 指向,在零基础(Zero Base)上思考. 直视事实存在的现场 情报尽可能定量化 (不能定量化的数据是没有的思考的必要),主观性判断,客观性判断,解决问题的基本思路事实指向,专业技术与管理技术,管理技术无论对于那个行业都是通用的，但是，它只能起到 找出问题或掌握问题的作用，却不能为我们提供解决问题的 对策； 专业技术适用于某个行业的技术，在其它行业不通用，所以 只能解决本行业中具体化的问题，对于行业中不具体的问题 解决就有一定的困
12、难。 工厂内实际面对的问题：综合性的问题，必须将专业技术与管理技术结合起来才能快速的解决问题,数据的使用方法,应弄清楚测量数据的目的 应明白是在什么条件下测得的数据 应明白是用什么测量仪器测量得的数据 应了解数据是属于代用特性值、直接测定值还是间 接测定值 即使是图表，也不要轻易相信 要特别注意插入的方式及界限,分析类型和 数据加工技法,分析类型,典型的 处理技法,Static(构造分析),以特定时期为基准比较/分析 项目间的构成费用,Dynamic(趋势分析),以时间的经过为中心 分析时系列上的推移,构造, 圆Graph -半圆 -圆环 柱状图 pareto图,交叉, 柱状图 -堆积柱形图
13、-簇状柱形图 -百分比柱形图 -条形比较图 -水平比较图 -棱锥图 圆Graph -圆+柱状Graph -圆+圆Graph 雷达图,推移, 折线图 -层状Graph -阶段Graph 柱状图 -变动柱状图 -柱状+线Graph, Matrix plot Chart Positioning法 Force Field法,Graph,Graph以外,数据的收集及处理,直方图,饼图,柱状图,折线图,雷达图,矩阵法,FLow Chart,Pareto Chart,张力 分析法,用途,特征,注意 事项,Process内的 变动分析(柱 状Graph的 一个形态),分析构成 要素的比例,比较分析特 定项目的
14、数 量,按时系列的 推移分析变 化状态,比较分析3个 以上项目的 关系或均形,比较分析 问题的领 域或Data 的集中度,明确过程的 构造,分析问 题领域,把握优先 顺序,表明对理想状 态起影响的推 进力和抑制力,容易把握图 中的特异问 题(分布,双 峰),容易把握整 体或整体与 部分的关系,柱高代表数 量 柱的数量和 项目数一样 多 应用范围广,纵轴数值 横轴数值 时系列表 示,用圆形态容 易比较项目 间的钧形比,分类项目用 行和列区分,形态自由 表现形态或 构造的流程,把握项目别 比重,容易准确的把 握问题事项的 本质,区间个数 :610个 Graph形态的 原因分析很重 要,构成要素数
15、: 56个 从大到小 排列,宽度一样 间距是宽度 的一半,线复杂时要 有范例 范例最好在 3个以下,轴的设定 312个,轴可以选定 24个,容易搞得很 复杂 明确图形, 线的意义,分析轴5个以 内 项目由达到 小排列,设定项目大小 的评价基准,图表,数据 处理技法,数据的收集及处理,时间,规模不良率,走势图分析 是为分析对某项目中各要素走势与各要素的构成比例的方法。,对项目变化的要因分析 构成要因的走势图分析 - 项目中要因的分布 不同项目间的关系分析,走势图分析,数据分析趋势分析,三星公司提出的公司内的改善工具,6sigma技术,是当今无限 竞争社会中 最好的武器 之一,标准化,标准化管理 会使管理更 有效,供应链管理,优化流程使顾 客满意,制造改善,改善可以提高 竞争力 - IE改善 VE TPI TPM IPS,在三星公司的内部主要使用的改善工具如下：6sigma、制造生产力改进、SCM、ERP、财务改善、标准化,流程,效果确认 标准化/推广,输出,项目 具体化
