第10章责任会计修改重点.

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1、1,第十章 责任会计,第一节 责任会计概述 第二节 责 任 中 心 第三节 责任中心业绩报告与考核、评价 第四节 内部转移价格,2,责任会计导入情景案例,Ted Munsen非常着急。他于20世纪90年代初创办了Technoco公司，该公司生产一种清洗装置，这种装置可以将工业烟囱造成的空气污染物除去。当时，该公司就由Ted和其他一些年经的工程师组成，他们对装置的潜力非常兴奋。他们每周工作七天，每天16小时，要幻想转化现实。他们的辛勤工作有了回报，清洗装置很有用，并且效率很高。Technoco公司的利润急剧攀升。多年来，Ted和他的同事逐步收购了一些其他零散的从事污染清理工作公司,并在短短几年内

2、他的联合企业开始引人注目。如今，作为一家成熟公司的CEO。Ted面临着一些问题。他约见了US咨询公司项目经理Steve Scully来讨论这些问题。他们的谈话如下：,3,Ted：“Steve，看看这些预期的财务报表。我们的净收入几乎没怎么增长。我们的投资回报率实际上从去年起就下降了。区域经理应该合作的时候却为转移价格争吵不休，究竟发生了什么事?我记得那时我们共有一个理想，我们不仅仅是为了自己工作，更是为了创造一个更好的世界。这听上去可能陈腐了些，但那种理想确实让我走过了一些相当黑暗的日子。”, ,咨询公司Steve,4,Steve(吃吃地笑)：“不要忘了黑暗的夜晚!看，Ted，现在我们已经不再

3、是新公司了，规模也变大了。对于一个拥有众多的分部的公司来说，要保持这种企业文化越来越难了。我几乎不认识我们一些新来的经理，更不能确信我们有同样的价值观。你能做什么呢?我们只好接受不可避免的事实：削减成本或什么的。我不知道，如果是通用电气或美国国际商用机器公司会怎么做呢?”,5,Ted，“我并不关心那些公司会怎么做它们自己的问题够多了。我现在也不想认输。当然，我们可以制定一套奖励方案，让经理们的劲往一处使，让他们觉得这样做有劲头。我希望你能研究以下管理激励计划。看看别的公司怎么做的，可能也有其他公司面临这个问题而且已经解决了。两星期后我们再碰头讨论一下。”,6,两星期后 Steve：“Ted，我

4、可能找到了一个解决问题的方法。我跟我一个在Thermo Electro公司工作的朋友谈了这事。这个公司是做高技术设备的，比如说炸弹探测器和毒品检测仪，以及清洁被汽油污染的土壤的设备。它和我们公司很像，先是一个小公司，后来规模急速地扩大。它也曾面临怎样使企业精神充满活力的问题，所以它把公司的股票期权下放到经理们手里以激励他们，但是这似乎不管用。研发开支对公司长期的成功至关重要，但是却拖了盈利的后腿。不管怎么说，这家公司尝试着把整个公司进行拆分。首先，它出售了其中一个分部Thermedies16的股权，该分部的管理人员购得了3的股份，这项举措实际上使他们成了承担风险的企业家，这个分部还因此筹集了5

5、00多万美元的资金。”,7,Ted：“到现在为止，一直都还不错，但投资回报怎么样呢?其他的分部呢?他们对Thermedies分部所得到的特殊待遇没有抱怨吗?”,8,Steve：“没有，因为其他的管理人员也有同样的机会。Thermo Electro公司的其他分部也在相互竞争，也想成为能够进行资产分派的分部。现在有许多实行产权转让的公司了，包括Thermo Fibertek(生产造纸和回收工业设备和产品的分部)，Thermo Terra-Tech(工业外购和生产辅助部门)，Thermo Lazer(弱激光脱毛部分的制造分部),以及Thermo Cardiosystems（心脏辅助设备的开发分部)。

6、每个分部都公开交易，并且拥有自己的股票代码。分部必须具备每年业务增长30的潜力，总公司才会考虑进行产权转让。Thermo Electro每年的年投资回报率有20来自于产权转让。”,9,Ted：“听上去很不错!让我们看看这些分部的财务报表，看看能发现什么。也许我们可以把Thermo Electro公司的一些经验应用到我们公司来。”,Jermifer Reese，How to Grow big by Staying Small，” Fortune(28 December l992)：pp.50,54.,10,思考题： Ted作为一家拥有众多分部的大公司的CEO，他面临着哪些在他还是一家小公司的负责

7、人时不曾遇到的问题？ Steve和Ted在公司建立初期有什么共同的价值观？你认为现在的分部经理持有什么样的价值观？以前的价值观和现在的价值观是否一样？ 管理价值观是怎样影响利润的？这些价值观会影响利润吗？ 什么是管理激励方案？你能想出一个或几个方案来帮助Ted和Steve,使他们手下的管理人员按照他俩的思路去工作吗？,11,学习目标,通过本章的学习，了解责任会计的发展历史； 掌握责任会计的基本内容和特点； 正确理解责任会计的基本原则及实施基础； 掌握责任会计系统中的责任中心类型及其划分； 掌握责任中心业绩评价与考核的一般程序及方法； 熟悉内部转移价格的制定方法。,12,责任会计知识脉络图,分权

8、管理,责任会计,责任中心,成本中心,利润中心,投资中心,转移定价,转移定价,13,标准成本制度是将成本规划、成本控制、成本核算和成本分析有机地结合起来的一种成本计算和控制系统，它是加强企业成本管理的有效工具，是执行与控制会计的重要组成部分。 在分权管理模式下，企业一定期间的总预算必须依靠各责任单位的努力才能实现。企业管理当局应把全面预算进行分解，形成责任预算，并对责任预算的执行情况进行日常核算与控制，定期进行评价和考核。这种在企业内部以责任单位为主体进行的会计工作，就是管理会计的重要组成部分 责任会计。,第一节 责任会计概述,14,责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业组织分而治

9、之的一种做法。 （一）分权管理 实施分权管理的主要原因： （1）信息的专门化。 （2）反应的及时化。 （3）下级管理人员的积极性。 （二）责任会计 企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制。于是很多大型企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小划分为各种成本中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，并对他们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。,一、分权管理与责任会计,15,责任会计(responsibility accounting)是专门为考核、评价经济组织内部各成员经济责任和工作业绩服务的一个会计分支。 它是一个以科学管理理论为基础、以分权管理需要为背景、以行为科学理论为

10、指导、以建立企业激励机制为直接目的的信息控制系统。 责任会计的雏形始见于泰罗制， 二战后出现的分权管理需要责任会计并推动责任会计不断完善。,二、责任会计的产生与发展,16,三、责任会计的基本内容,(一)划分责任中心，明确责任范围 (二)编制责任预算，确立考核标准 (三)组织责任转移，建立跟踪系统 (四)根据业绩计酬，实施行为控制,17,四、责任会计的一般原则,(一)可控性原则 每个责任中心只能对其责权范围内的可控制成本、收入、利润和资金承担责任 (二)责权利相结合原则 (三)及时反馈原则 及时反馈原则的贯彻具体体现在两个方面：一方面要求企业最高管理当局应及时向各责任中心反馈预算执行情况，以帮助

11、各责任中心掌握预算执行的进度、偏差等信息，促使责任中心采取必要的措施实现预算目标；另一方面要求各责任中心及时向上一级责任中心反馈信息，以利于协调和决策，并指导下属责任中心的工作。 (四)适用原则：满足管理需要,18,五、责任会计的一般程序,(一)划分管理权限，设立责任中心 (二)设置指标体系，明确核算办法 (三)进行日常核算，完善计量记录 (四)制定内部转移价格，进行责任转移和考评,19,第二节 责 任 中 心,一、责任中心的意义及条件 责任中心也叫责任单位、责任实体，它是企业内部能够在一定程度上使责、权、利有效结合起来的内部组织或单位。 作为一个责任中心，应具备以下4个条件。 (1) 有承担

12、经济责任的主体，即有一个明确的责任者。 (2) 具有相对独立的资金运动，即存在一个承担经济责任的客观对象。 (3) 可以合理确定经济绩效，即具有考核经济责任的基本标准。 (4) 具有明确的职责和权限，即具有承担经济责任的基本条件。,20,20,净资产报酬率,杜邦财务分析体系,21,责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。 为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。 划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能分清责任。 凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位

13、，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。 按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。,二、责任中心,22,责任中心组织结构图,23,1.成本中心的含义 对成本或费用负责的责任中心称为成本中心(cost center)。该中心是成本或费用发生的区域，一般不产生收入，故通常只考核其成本或费用。 成本中心是责任中心中应用最广泛的一种责任中心形式，只要是对成本、费用发生负有责任的单位甚至个人都可以称为成本中心。一般情况下，成本中心多指负责生产产品的车间、工段、班组等生产部门，提供劳务、服务的辅助部门以及确定费用标准

14、的管理部门等。后者习惯上被称为费用中心(expense center)，实质上是一种广义的成本中心。,（一）成本(费用)中心,24,2.成本中心的形式 有两种基本形式。其一是标准成本中心，一般也叫技术性成本中心。第二种基本形式是费用中心，也称为酌量性成本中心。 3.成本中心的特点 成本中心不考核收益，仅考核成本。 成本中心仅对可控成本负责，而不负责不可控成本。 责任成本是成本中心考核和控制的主要内容。 成本中心考核和控制主要使用的指标包括成本费用降低额和成本费用降低率，计算公式如下： 成本费用降低额=成本费用预算额-实际发生的责任成本 成本费用降低率=成本费用降低额/成本费用预算额100%,2

15、5,1.利润中心的含义 是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。 2.利润中心考核指标责任利润 利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。 一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。 对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。 由于不同类型不同层次利润中心的可控范围不同，因而用于评价责任利润的指标亦不同，具体包括毛利、部门贡献毛益和营业利润三种

16、不同的收益形式。,（二）利润中心,26,3.利润中心的考核 将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性。 4.利润中心的分类 （1）自然利润中心：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心； （2）人为利润中心：以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。,27,1.投资中心的含义 是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资这样一种责任中心。 该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。 2.业绩评价指标 由于投资中心控制范围极广，对其进行业绩评价时，不仅要使用利润指标，还需要计算、分析和研究利润与投资的关系，即使用投资报酬率、剩余收益等指标。,（三）投资中心,28,（1）投资报酬率 公式一： 投资报酬率(ROI)=营业利润/平均