吴诚-企业供应链成本构成分析与控制【中华讲师网】分解

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1、供应链成本构成分析与控制,主讲人：吴诚 博士 2015-04,吴诚，博士 北京大学汇丰商学院 特聘讲师 清华大学 总裁班 特聘讲师 人民大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高层主管； 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。,第一

2、部分 供应链全成本管理概述,第四部分 供应商管理与采购成本控制,第五部分 仓储配送与物流成本管理,第六部分 供应链绩效评估与管理,第二部分 供应链成本战略&战术管理,第三部分 需求计划与库存成本管理,由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上

3、的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。,一、价值链与价值链分析,1.市场环境的变化,过去,现在,竞争程度：,温和的,激烈的,变化速度和频率：,缓慢的,不断、快速的,顾客的要求：,软弱的,高要求的,企业关注的重点：,以自己的方便 来经营业务,以顾客的方便 来经营业务,意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。,二、供应链产生的时代背景,2.顾客需求的变化,便宜（cheap）： 少花些钱来满足我的订单。,正确（right）： 是我想要的东西。,快速（fast）： 及时提供我所订购的东西。,容易（easy）： 容易与你做生

4、意（easy to do business with you）。,3.产品生命周期（PLC,Product Life Cycle)的变化,4. 企业竞争模式的变化,“纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征： “大而全，小而全”。 “纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：,增加企业投资负担； 承担丧失市场时机的风险； 迫使企业从事不擅长的业务活动； 在每个业务领域都直面众多竞争对手； 增大企业的行业风险。,其它因素：,客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对

5、投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势,竞争点 ？,三、供应链的定义及发展,1. 什么是供应链与供应链管理？,供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的“经济链“,而后经由迈克尔。波特发展成为“价值链“,最终日渐演变为“供应链“. 定义：供应链就是“围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式“.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）

6、,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。,2. 供应链管理的范围及层次,范围,层次,企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理,战略层(Strategic Level)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。 运作/战术层：(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。 支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。,

7、3. SCOR参考模型,SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。 SCOR 模型的目的是为了达成： 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性，等,Plan,Source,Make,四、供应链的特征,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性,供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国

8、企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。,供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。,供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度,五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动,供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域,六、供应链在国外的发展,七、供应链在国内的发展,八

9、、供应链管理的四大支点,以顾客为中心,强调企业的核心竟争力,相互协作的双赢理念,优化业务及信息流程,以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计 客户服务战略 需求传递战略 自制与外包,仿不了 买不来 拆不开 带不走,。 。 。,。 。 。,九、供应链管理规划的八大原理,（1）资源横向集成原理 （2）系统原理 （3）多赢互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驱动原理 （6）快速响应原理 （7）同步运作原理 （8）动态重构（BPR）,销售预测与供应链计划管理 采购与供应商管理 仓储与分销配送管理 运营与绩效管理 组织结构重整与流程变革（BPR）,十、供应链管理与变革的核心内容,第一部分 供应链全成本

10、管理概述,第四部分 供应商管理与采购成本控制,第五部分 仓储配送与物流成本管理,第六部分 供应链绩效评估与管理,第二部分 供应链成本战略&战术管理,第三部分 需求计划与库存成本管理,集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理 库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略 延迟制造管理 精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择,B2B与

11、企业供应链管理 物流网络规划与再造 供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS） JIT、VMI、JMI技术 供应链IT系统优化 供应链绩效管理监控体系 供应链管理监控平台设计与智能分析工具,第一部分 供应链全成本管理概述,第四部分 供应商管理与采购成本控制,第五部分 仓储配送与物流成本管理,第六部分 供应链绩效评估与管理,第二部分 供应链成本战略&战术管理,第三部分 需求计划与库存成本管理,一、什么是需求？,1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）,成品 T,部件 V3,部件 W1,部件 X2,部件 U2,部件 W2,部件 Y2,工艺路线,制造周期,2.需求的复杂性,平均需求 需求趋势

12、 季节因素 周期因素 随机误差 自相关性,时间,需求,3.影响需求量的因素,商品本身价格 替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好 消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期） 消费者规模,4.需求的供应方式,推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性 采购管理成本下降 采购总成本下降 建立长期的战略性联盟,推式采购（订货点法),拉式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为： 小批量 多批次交货 提前期短 交货期准 质量稳定,二、

13、需求预测管理,预测可能是错的 预测附上对误差的估计是最有用的 对于较大的物品组合，预测更准确些 对于较短的时间，预测更准确些,对预测的理解,1. 需求预测与计划的维度,按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测 按产品划分：枕头、床单、被子 按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售 ,3. 需求预测与计划的方法,一线人员意见综合法（从下至上） 专家意见综合法（从上至下） 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法,2. MRP方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需

14、求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,四、供应调度管理、齐套管理与快速反应,1. 调度管理的理念,加工进度控制方法 为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有： 进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。,任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的 方法.如：A、B、C级任务令（工单）。,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,生产进度落后的改善措施,为什么要保持库存？

15、,需求预测的误差 供应商供货的不确定性和延迟 最小供应商订货批量 供应上交货间隔 存货方法 库存补充间隔和数量 战略性存货 采购价格优势 对客户的交货期短于供应商交货期,寄存Consignment stocking 交货成本最小 供应链库存 预留或预防性库存几,五、如何有效库存控制？,为什么要控制库存？,什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资金成本 固定仓储成本 可变库存成本 库存管理成本 库存的变质、丢失与废弃成本 高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.),库存成本随国家、组 织、企业、产品的不 同而有所不同，库存 成本一般为为库存价 值的 _？_,1.定期

16、库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 ,供应链管理环境下的库存控制方法,六、如何做好库存分析与监控,1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念 3、基本物料库房存贮期限 4、物料超期 5、试用物料的定义 6、低周转物料 7、呆滞物料 8、死料 9、废料 10、物料替代的定义 ,第一部分 供应链全成本管理概述,第四部分 供应商管理与采购成本控制,第五部分 仓储配送与物流成本管理,第六部分 供应链绩效评估与管理,第二部分 供应链成本战略&战术管理,第三部分 需求计划与库存成本管理,一、采购组织分工与采购流程建设,“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,2. 供求关系及对应的采购策略